产业链重构 二次创业——产业重构与组织重构



何为二次创业

企业发展到一定的程度,在营销、供应链、生产、研发等主要领域出现整体能力问题或主要要素的瓶颈问题,不能满足客户更高的产品和服务要求,导致企业的增长出现停滞。

1、营销

既有的以产品为导向的业务拓展、品牌建设、客户维护模式已经开始表现效率低下、品牌老化的问题,而新兴的竞争对手在营销或(和)研发领域的新举措,导致企业的既有市场呈现被蚕食的危机。

2、供应链

材料成本上升,定制外购的数量和复杂程度增加,成品物流的品种、数量和区域远远超过初期规模。

原有的采购、外协和物流管理因为不能适应更大的流量,而出现效率低下、混乱的状况,成为普遍的瓶颈之一,企业需要在供应链管理上取得突破,将这块短板提高到整个管理平台的高度,适应企业的发展,或成为新的竞争优势。

3、生产

企业已经扩大过几次产能,也通过了ISO9000,或者还有ISO14000。但在定单处理方面总是受到交货期、品质的制约,而面对价格竞争,生产成本的降低是企业不得不长期关注的问题。

企业希望在生产的流畅性、高质量、低损耗等方面有持续的改善,而在现有生产组织规模基础上的产能提高,是企业最希望的突破。

4、研发

企业既有的产品已逐渐步入生命周期的后期:销量开始降低,竞争对手的新品、替代品显示出强劲的势头;但企业在研发上沿用以前的办法,产品难以突破原有的功能、外观、品质和成本结构模式。

广义的研发还包括既有业务单元的调整和扩张,以及纵向延伸研究。

这时,企业需要对其综合能力进行全面改善,以应对客户的要求、竞争对手或潜在竞争对手的挑战,并以更强的能力影响上游供应商,在避免新的短板的同时,取得企业全面业务能力的提升,从而实现企业的发展突破。

二次创业,是企业在这样一个特定的自身、市场和行业背景下,企业基于面对生存压力、为取得超越发展而提出的一个命题。

借用波特的五力模型,进一步揭示二次创业的背景和目的:

1、消费者

消费者在品牌、产品、质量、价格、交货期和服务要求等方面,具有越来越多的选择,这种选择压力直接或通过渠道商传递给企业。

要求企业具备对应的竞争优势,使企业具备更多被优先选择的机会或更多的忠诚消费者。

 二次创业——产业重构与组织重构
2、供应商

供应商利用其原料的独占性、工艺的独特性、产业链分工中的制约能力等,在供应批量、价格谈判、质量要求和交货期等方面,具备越来越强的谈判能力,企业的生产能力也越来越受制于供应商的能力。

3、渠道商

客户在品牌支持、购买批量、价格谈判、货款安排、质量要求、交货期和服务要求等方面,充分利用其渠道资源的稀缺性,给提供产品的企业越来越大的压力。

4、直接竞争

企业与直接竞争对手短兵相接于市场:品牌推广、渠道拓展、渠道维护、产品能力、价格、服务等。

支撑竞争的还包括:成本控制能力、生产能力、研发能力、市场/品牌营销能力等。

5、业务单元

企业现有业务单元的赢利前景如何,需要做出调整吗,有无新的业务单元或沿产业链向上向下延伸的机会。

6、企业文化

随着企业的发展,企业既有的行事风格、运营习惯、员工状态已经形成多大程度的制约,面对来至各方对企业的压力,企业文化需要做出怎样的提升,这也是企业二次创业的基础变革和最艰难的部分。

企业提出二次创业的原因是,面对来至消费者、渠道商、供应商、竞争者的外部压力和企业文化的内部阻力,企业已经很难通过改善原有体系的局部问题,达到发展的目的,而必须对企业进行全方位的改造,才能冲破重围和自身的挃捁。

多数企业提出二次创业的目的是模糊的,他们知道,要突破发展,必须改革,但他们对改革缺乏清晰的轮廓或计划。

多数企业引进空降职业经理人,直接由经理人操刀改造,或利用职业经理人提出方案后由自己来着手进行。受机制的影响,职业经理人在操刀执行或提出方案时,往往急功近利以迎合投资人的期望,导致大量的二次创业胎死腹中。

珠三角的这一现象已呈普遍势态,值得区域里,特别是民营企业主及其管理人员检讨和思索,如何有序地展开二次创业,是企业投资人利益最大化的目的所在,也是商业战场不进则退的必然要求。

从企业状况和成功的转型案例分析,二次创业从组织重构和产业重构2个方面分析现状、建立目标、制定方案、实施改革

另文探讨:如何建立可行的二次创业目标,如何展开改造

作者:黄向平,MBA,恒业咨询( www.henye.com)高级顾问,欢迎探讨企业基础管理问题

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