组织重构 pdf 二次创业之——组织重构(一)



组织现状诊断

企业提出二次创业后,首先必须将对企业组织现状的认识上升到理性的高度。

一、初创历史

初次创业以及企业的第一阶段的发展,以创业投资人对企业每个环节设计为主,参考同业的模式,吸收部分先进的管理方法(如引进ISO9000),发展而来。

以90年代初建立或发展起来的珠三角典型中型民营制造业企业为例:

企业主最初是同行企业的采购员或设计开发学徒或业务员,从生产工人起步的企业主很少。

当他们掌握了产品和市场的基本构成,精通材料或产品打样或有客户,并有了基本的启动资金后,开始另起炉灶。

在请到他们需要的足以弥补他们不足的人员(设计打样、生产管理)后,一般由他们自己或直系亲属管理采购、财务、品质,并通常直接抓销售。

采取上门推销(包括赊销)或参加展销会的方式,逐渐获取更多的定单。由于企业主直接抓采购、品质、设计,企业的产品样式符合客户要求、质量好、价格便宜(成本控制好),而且企业主亲自跑市场,获得了渠道商的紧密配合。

90年代中后期,本省的业务逐渐扩大,他们租下了更大的厂房,招了更多的人,并着手省外业务,当然,由于企业主的精力毕竟有限,也没有注意培养足够的管理人员,此时,产品的样式、品质、成本、交货期等开始出现少量问题。由于当时同行业的企业数量还不多,竞争也不是很激烈,凭老板的为人,及其对市场的快速响应,获得了渠道商的广泛支持(消费者也能承受样式、交货期、品质等问题)。

 二次创业之——组织重构(一)
90年代末到21世纪初,企业已经在大部分省会城市和部分地级市建立了自己的经销网络,业务量趋于稳定,企业在当地同行业中处于前几名。在此过程中,企业请过2轮左右的空降职业经理人,并完成了ISO 9000的认证工作,但企业的业务模式、品牌模式、设计开发模式、采购生产模式等依旧沿用以前的方法,如以产品为导向的业务拓展和维护模式,以仿造为主的设计开发模式(包括仿造国际潮流),以洋味为主的品牌模式,以家族为主的采购模式,以会议调度为主的生产模式等。

企业文化经过一些小的波动(空降兵引起的),但不久又恢复如初:企业靠人情维护业务、维护定单处理、维护产品品质(ISO9000的追溯和持续改善没有真正启动过),由当初打江山的一批人维持内部的一团和气,对外,则继续以人情挽留客户。殊不知各种危机已经渗透进来,企业已在不知不觉中老化。

21世纪的头几年,企业主开始明确到发展的困难,但千头万绪,从何下手,前面2轮空降的失败记忆犹新。这时,有一批企业主意识到要学习,他们参加各种培训,甚至不惜代价去上MBA短训班,殊不知有价值的知识的获取,就像做企业一样,世上哪有那样的好事,如武打小说里的速成武功秘籍。

由于缺乏方法论或形而上学的基础支撑,空谈理论或操作经验,没有学到操作性的方法,反而出现走火入魔——生搬硬套,企业及其管理人员在新的折腾中,加速老化。这也是那些教授们或培训师们始料未及的。

二、现状分析

二次创业的第一步:认识自己

从价值链考察自身能力

1、行业价值链:

分析企业对供应商、渠道商和使用者的了解和影响能力

2、企业价值链

分析企业的研发、采购、制造、营销和服务能力

3、研发价值链

分析企业的调研、设计、开发、工艺和成本优化(将成本作为设计要素的研发方法)能力

4、采购价值链

分析企业采购的品质、交期、成本,以及周转的资源利用效率和采购费用率

5、制造价值链

分析企业在制造的各个环节的加工能力、效率、品质、费用

6、营销价值链

分析企业在品牌、推广、销售拓展、渠道维护、定单处理(包括成品物流)和信息调研等方面的能力

7、服务价值链

分析企业在服务在售前(设计建议、推广建议)、售中(使用指导)、售后(投诉处理),以及持续改善和信息传递方面的能力

三、现状诊断

将企业价值链要素现状按竞争力指数(以客户为导向的重要性)、现状描述、制约因素、行业对比、改善方向列表诊断:

价值链要素 竞争力指数 现状描述 行业对比 制约因素 改善方向

分析企业文化现状:企业行事风格、运营习惯、员工状态与改善方向对比分析,提供改善难度或可能性评价。

结论报告:企业存在问题、改善方向、改善预期

另文探讨:二次创业的目标和方法设定

作者:黄向平,MBA,恒业咨询(www.henye.com)高级顾问,欢迎探讨企业基础管理问题

  

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