爱华网阿尔卡特的收购从未间断，同时没有停止的还有它的剥离政策——售出规模较小的业务。
对于即将卸任的阿尔卡特CEO瑟奇·谢瑞克而言，“售出业务”让他可以把阿尔卡特变得更专心。不过，这些从阿尔卡特出来的“弃儿”则需要寻找新的发展脚本。
2005年4月18日，位于中国广东省中山市小榄镇的一个占地6000平方米的工厂开业，这个工厂属于一家名为“欧力电池（UNiROSS）”的法国公司（下文简称：欧力）所有，这家公司的销售额才刚刚达到1亿美元。Christophe Gurtener对此确很满意，他是欧力的CEO，一位看起来很温和的法国人。
他的满意是来自4年前的参照，“2001年，我任阿尔卡特零售电池部门总监，当时集团下的欧力电池公司年销量仅2800万美元，还亏损得非常厉害，阿尔卡特非常着急卖掉，而我正好把握住了这个机会。”Gurtener坦言他等待这个机会达十几年之久。
第七寸关节
Gurtener1987年毕业于巴黎一所法国商业学校，毕业之际，他虽然想创业，但没有经验和资金，他只能先选择到大公司就职。1988年他进入阿尔卡特集团，先后在集团下的欧力电池公司和集团零售电池部门工作，一呆就是14年。其间，他花1年时间做市场，而后4年任区域出口经理、2年任销售主管、2年任德国分公司总经理，1997年位居国际零用电池部门总监。对于这样的职业历程，Gurtener认为足以让他“掌管经营一家企业所需的各方各面。因此，当2001年阿尔卡特放出出售欧力电池的消息，Gurtener成了最积极的竞标者。
当时还有四家财团是有意向的买家，要获得谈判筹码，Gurtener必须完成两件事情：与十几家投资公司谈判合作融资事宜；寻找财务、销售、技术、行政等方面的创业团队。“这两件事情非常重要，也是能够最终买下阿尔卡特电池部门的重要因素，与投资公司的谈判让我有了资金的筹码，创业团队的组建让我有了对抗其他竞争者的筹码。”Gurtener回忆道，不过他强调了在收购过程中所采取的情感策略，他称之“真诚法”，这展开有三大步骤。
第一步是向买家和卖家剖析电池部门亏损的原因。他的分析是，亏损主因是阿尔卡特无心经营电池部门，对该部门投入不够、重视不够，直接导致产出不够；同时部门治理结构存在问题，致使部门的运营章法很乱，让公司的优势没办法得到发挥；而部门人员配置也有问题，管理团队没有能够齐心协力让公司盈利。第二步是向买家和卖家解析电池部门的亏损现状，由于亏损额大，购买者必须考虑在购买后如何盈利。
这最初的两步已经产生效应，一方面战略重点放在工业市场和通讯上的阿尔卡特更加迫切卖掉电池部门，另一方面让四家竞争单位中的两家自动退出，因为它们是纯粹的投资机构。“我只是想透露给买家一个信息，如果没有办法尽快盈利，不如不买。”
第三步则是分析如何才能让公司盈利。这一步针对剩下的两家竞争单位，这两家单位是电子类公司，其所属的行业与电池行业有着或多或少的关系。对此，他的说服演说是：该部门由于历史原因在治理上不合理，需要大刀阔斧进行公司改革，所以必须投入百分之百甚至更多的精力去经营，才有可能扭亏为盈。而最后的两家公司都是综合类的公司，对它们而言，百分百投入是不太现实的。
准确把握住卖方和其它竞价者的“第七寸关节”，Gurtener最后以低于300万美元价格实现收购，不过具体的金额，他以“是合同规定的机密数据”为由拒绝透露。
着急的阿尔卡特
对于这项收购，一位阿尔卡特前中国区市场总监的看法是“管理层收购欧力电池也算赶上了好的时机”。
事实上，阿尔卡特在2000年之前一直处于飞速发展状态，在主营业务的基础上还扩展了很多业务，但整个公司的运营架构却未能够得到及时的梳理，以至于不少分公司相继出现亏损；尤其在2000年，阿尔卡特的主营业务之一的光纤产业出现了一定的泡沫。彼时，阿尔卡特的战略方向是：打造其在电信、互联网和宽带几大产业中的领导地位，而这需要大笔资金用来投资、收购同领域的公司。同时，该前市场总监还透露，阿尔卡特当时有不少债务需要偿还。因此，阿尔卡特的管理层需要卖掉一些非战略性的资产，轻装上阵。
当意识到这些问题之后，阿尔卡特开始对一些子公司进行调整、重组，其中的欧力电池就是属于调整中的一个公司。1968年成立的欧力电池公司原是一家英国公司，从事电池生产和销售业务，1992年被当时的阿尔卡特购入囊中，并将其整合成集团下的电池销售公司。它只有仓库和包装中心，没有生产力量也没有专业技术，生产工作通常转包给许多不同的分包商，包括让阿尔卡特制造一部分电池。不过这家公司的销售业务并没给阿尔卡特带来太多的财务贡献。
2000年左右，阿尔卡特集团工厂已经有一年左右没有给欧力提供电池，那时候的欧力电池已经开始向国外采购了，阿尔卡特集团管理层已经有意向出售欧力电池。深谙个中历史因由的Gurtener自然更容易找到突破谈判的关键利益点。
新主的整形术
2001年7月，新欧力电池公司在法国成立，注册资金47000欧元，其中B＆P和Napexis两家机构投资者分别占股20％，Gurtener和另外九名经理人共占60％股权（其中Gurtene个人股权占46.2％）。2003年6月，两家投资机构退出股权，Gurtener取得了绝对的大股东地位，占77％股权，另外九名经理人占23％股权。
成立新欧力后，Gurtener在经营体系、运营模式、人员配置、研发中心等方面作了调整。经营体系上，在英国、法国、意大利和斯堪的那维亚半岛销售的基础上，进一步扩张到全球其他地方，形成全球10个子公司，位于南非和中国的2个工厂和70多个国家设销售点。运营模式从产品导向型，转向市场导向型。为了完善研发、生产、销售的产业链，新欧力在法国设立研发中心，并保持每年超过300万美元研发费用。在生产、销售方面的员工也是日益见长。
如今，欧力每年的销售额增长都保持在30％以上，并保持着8％以上净利润。不过Gurtener并不满足每年1000万美元的净利润，他的目标是让公司成为零用充电电池产业的领导者。他的信心来自对内外的判断：一是阿尔卡特原有的充电电池技术有优势；二是充电电池的容量增幅相比普通电池要大很多，而充电时间越来越短；三是便携式和无绳装置配件对充电电池的需求在增加；四是环保意识在世界各地崛起，充电电池较传统电池更适应这一潮流。
对于养大“阿尔卡特弃儿”的Gurtener是一心一意的，“诱惑对于一个公司来说是一件最坏的事，那意味着资源的稀释和重心的缺乏。这可能跟中国公司的观点不太一样。中国是一个新兴的市场，在这里所有的机会都值得去把握，但是在商业为引导力量的欧洲和美国，市场更加复杂，而且没有核心产业的企业会更具风险。”
