爱华网对于华源集团来说，高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。此刻，董事长周玉成所要应对的管理难题，显然与新东方的俞敏洪、如家酒店的孙坚不同。
周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么”显得更加难以把握。他给出的答案是：战略第一！作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为、有所不为”的道理。
5月27日，周玉成先生在上海交通大学安泰管理学院EMBA名家论坛上发表了题为“国有企业改革与战略性重组”的演讲，重点探讨了企业在高速成长期的管理挑战。
他表示，作为华源集团董事长，自己经常面临这样一个难题：对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理？如何识别多元化的机遇与诱惑？因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。
从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”
周玉成坦言，目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。“大”是大上去了，但是不是真得很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。
华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。
在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。
扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。
为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉？周玉成给出了简单回答：集中优势资源。
事实上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续。“连环雷”的隐患
从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段，但这样的弊端同样明显，母公司空心化的倾向正露出端倪。
因为国有企业在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高。
而且，在多元化的扩张过程中，隐藏一个个“地雷”，一旦其中的某个引爆，带来的连锁反应不堪设想。
这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说，杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业会更多地关注两头，即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作，而对于制造部分，则采取小规模的生产与外包。华源集团在组织结构调整中，也正以杜邦为榜样，以纵向压缩、横向收缩的原则，成立了若干事业部，促使组织结构走向扁平化。
虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定，但周玉成认为，企业至少应该勇于尝试，敢于改变。“对于高速成长的企业，保守必死无疑，多元化发展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。
专家点评
盲目多元化会引发连锁反应
国有企业的改革一直备受关注，原因之一是改革的难度大，一旦失败，领导人将承受更大的压力。多元化的问题这两年被多次讨论，其实多元化的对立面是单一化，并不是专业化，专业化与多元化并不矛盾，如果能够在多个领域都能做到领先当然最好，只是太多中国企业还没有做到专业化，就已经盲目走上多元化的道路，结果引发连锁效应，犹如“劣币驱逐良币”，劣质资产开始影响优质资产，甚至最终拖垮整个企业。
所以我认为，目前中国企业更应该走专业化道路，对于高成长企业而言，更应该拒绝诱惑，排除干扰，在战略的选择上更加小心翼翼，集中优势资源，迅速做大做强，再图发展。
从文章中我们可以看出，周玉成的选择非常正确，像华源这样的企业，在收购的同时，更加艰巨的任务就是整合，分拆优质、劣质资产，把不赚钱的业务坚决砍掉，这样才能有出路。
