爱华网现代市场营销的特点及要求近年来，随着买方市场的进一步深化和消费者消费心理的日趋成熟，市场观念、顾客观念正在被越来越多的企业所接受，而营销界和企业管理界更是把谈市场、谈现代营销当作一种时髦。有这样一种意识当然不是什么坏事，但可惜的是，在我国真正以现代营销理念来指导经营运作的企业少之又少，大多数企业仍然只是将市场营销作为一句漂亮的口号，而认识和实践都只停留在表面上。事实上，由于长期以来传统经营模式的影响，要真正“以市场为中心”来指导企业的经营运作并非一件易事。许多知名企业，如百特、福特、壳牌、惠普等，在实践中也并未真正贯彻现代市场营销的理念，但可贵的是他们已意识到这一点，并正在为此进行积极的改革。现代市场营销的本质就是以市场为中心，以顾客为导向，协调各种企业经营活动，通过满足市场需求、使顾客满意来实现组织目标。和传统的生产观念、产品观念和销售观念相比，现代市场营销主要有以下特点及要求：全员参与 现代市场营销的实践是一项艰巨的工作，需要企业全体员工的齐心协力才可能取得成功。在现代企业的运营中，不仅需要优秀的营销队伍，还必须有其他部门，如生产、研发、财务、后勤、人力资源等的全力支持和配合，所有员工都应真正接受“顾客就是上帝”这一观念并将这一观念贯彻到工作中去。市场营销意味着一种文化，它须深深扎根于企业中每一个人和每一个角落。创新性 营销管理的本质是企业“对于动态环境的创造性适应”。企业的经营环境是由人口、地缘、经济、政治、文化、社会、法律、宗教等因素有机构成的综合体，这些环境因素时时刻刻处于动态变化之中，尤其是其中作为行为主体的人口因素，其变化更加灵活，表现出多样性、复杂性和难以预测性。企业必须对此作出积极反应，通过不断创新来改变或者适应其赖以生存和发展的环境。市场营销并不仅仅是某种功能的实施或某项活动的执行，而是一个贯穿企业经营始终的全方位的创新过程——不仅指概念创新、产品创新、技术创新，而且还包括管理创新、制度创新等等。创新，是现代市场营销的灵魂，不仅如此，它还应是企业经营管理活动的指导方针。经济全球化、市场多元化、顾客需求多样化及消费理性化对创新提出了更高的要求。
信息化 快速变化的经营环境、日益复杂多样的顾客需求、更趋激烈的市场竞争使信息在企业营销活动中至关重要，有时竞争甚至就是信息的竞争，企业运作就是信息的运作。在比特经济时代，信息是企业营销的命脉，营销部门则是企业的信息中心。更加强调对顾客的服务 以优质产品作为争取和留住顾客主要手段的理念已快要走到尽头，现代市场营销更加强调向顾客提供系统化的专业服务，特别是超过顾客期望的增值服务。服务所产生的品牌和企业口碑效应要远大于产品本身，同时它所带给顾客的满意或不满意程度也要远大于产品。好的服务可以弥补偶尔出现的产品质量问题，但坏的服务所带给企业的负面影响却往往难以弥补。近十年来，企业在服务上的创新已超过了产品和技术创新；而在创新的经济效益方面，服务创新则远远超过了产品和技术创新。优质的顾客服务能大大增进企业与顾客的关系，有助于树立良好的企业形象，但这种服务需要全体员工的参与，仅靠营销人员的努力是远远不够的。顾客服务还包括企业内部顾客服务。处于生产或业务流程上游岗位的人员是服务的提供者，处于下游的是服务的接受者，服务的提供者应向接受者提供高标准的产品（半成品）或服务，以确保整个生产或业务流程的畅通和高效。内部顾客服务能够培养员工的团队和合作意识，提高管理水平和绩效，从而改进企业产品和对外服务的质量。
营销部门与其他职能部门的冲突
在企业可利用的各种资源中，人力资源，包括内部人力资源和外部人力资源，是企业最重要的资源。然而，在如何改进人力资源管理、减少内部消耗、发挥人力资源的最大效用方面，许多企业的高层管理人员正面临着越来越大的压力和挑战，这些压力和挑战主要来自于日益增多的以营销部门为中心的各职能部门间的冲突，冲突的结果导致了资源的浪费并直接影响目标的实现。营销部门与其他职能部门冲突的主要原因在于：部门利益与企业利益不一致、部门间的偏见和不信任、部门间竞争、部门本位主义以及各部门的控制重点不一致，其核心是观念冲突和缺乏明确一致的目标及策略。部门间冲突不是因为某一个部门造成的，彻底消除部门间冲突几乎是不可能的，但减少冲突、提高效率不仅是可能的，而且是必要的。部门间的冲突说到底还是人的观念及角色冲突，因此要减少这种冲突还得从人入手，从人力资源管理入手。人力资源管理的营销化
无疑现代市场营销对人力资源提出了更高的要求。要在企业内推行现代市场营销观念，首先必须解决人力资源问题，必须对传统的人力资源管理进行调整，调整的方向就是人力资源管理的营销化，管理的重点则在于：一是提高人力资源本身的素质，二是优化人力资源的配置。具体说来可从以下几方面着手：人力资源的重组，即组织结构的调整 变动的环境对企业来说是挑战，但同时又是机遇。与外部环境相比，企业的组织形式可以有很大的灵活性，并且容易控制。调整企业的组织结构以适应变动的环境不失为一条好的出路，许多勇于创新的企业已经走到了前面，他们的做法是以市场和顾客为中心来建立组织架构和管理体系，使资源配置从企业本位向市场倾斜。许多企业的营销副总裁正通过参与人力资源委员会、招聘培训新员工等形式对人力资源政策的制订、人力资源的管理及相关部门的运作施加更大的影响，从而促进了在整个企业范围内传播并强化市场营销观念。增强组织结构的柔性 由于部门间冲突的存在，以部门为单位的刚性组织结构在处理跨部门的工作时往往会遇到不同程度的障碍，影响工作效率并导致资源浪费。打破部门的界限，增强组织的柔性，建立以任务或项目为中心的工作小组正在成为一种趋势，在这种趋势下，人力资源的组织须由原来以部门为中心的刚性实体形式向以流程和目标为中心的柔性虚拟形式转变。营销部门的职员通过参与不同的项目小组，如新产品的开发、运输流程的改进、客户信用制度的制订等，并在小组中扮演不同的角色来影响他人，从而确保各项工作和业务流程围绕着市场和顾客来进行。除此之外，工作职务轮换也不失为增强结构柔性的一种手段。人力资源的培训，全员“以顾客为导向”观念的培养 通过培训来提高员工的素质和能力、增强组织的凝聚力已成为众多组织的共识，这方面的投资已被认为是最重要的投资。培训是一项长期的工作，同时也是针对所有人的工作；对于不同的对象，培训的目标、内容、方式和方法也会有所不同。但作为立足于市场的企业，所有员工的培训都应该注重顾客观念的培养，这是最基本也是最重要的目标之一；员工正确认识现代市场营销理念及其重要性远比该理念的贯彻执行更为重要。企业应该制订完善的培训计划，向包括最高管理层及最低层职员的全体员工宣传基本的营销知识、理念、态度及技巧。同时，企业还应加强全体员工内部顾客服务意识的培养，它不仅能大大提高组织效率，而且是强化员工顾客观念的一种有效方法。人力资源政策及制度的调整 现代营销理念不仅体现在企业员工的观念和行为上，还必须体现在相关的政策、制度及业务规程上，这是对在全企业范围内贯彻这种理念的一种保证和支持。与人力资源相关的调整则主要体现在人员招聘、培训、考核、评估、奖惩、提升等政策和制度的制订、修正及实施中。企业外部上、下游人力资源的重组、培训及相关政策的制订 企业还应对其上游资源，如供应商、广告代理商、管理咨询公司等，以及下游资源，如经销商、代理商、运输服务公司等作出考核和调整，因为他们都是企业价值链中的一个环节，在价值的传递过程中充当不同的角色，发挥不同的功能，他们的表现将直接或间接地影响到顾客的满意度。对于与企业经营理念不符的上下游资源必须作出相应调整，而与企业“志同道合”的则应大力扶持，通过诱导和培训等手段强化其顾客意识，并制订相应的政策来鼓励和支持符合企业营销理念的行为。在Richard Heckert的领导下，杜邦公司率先成功地实现了由以内部管理为中心到以市场为中心的转变，为此，他们采取的措施包括：以市场为中心对部门进行重组；举办一系列的营销管理培训论坛，这些论坛前后共有300名高层管理人员、2000名中层经理、14000名雇员参加；设立营销奖励计划，对那些来自全球的为营销战略创新和服务改进作出突出贡献的雇员进行表彰和奖励；等等。在新经济时代，企业最重要的资产并不是产品、技术或者资本，而是企业员工脑子里的东西——即顺应市场、消费需求及技术发展趋势的一些全新理念——以及拥有这些理念的企业员工。“顾客就是上帝”，最终体现在企业提供给顾客和社会的各种产品和服务上，而产品和服务的质量归根结底取决于与其开发、生产、分销、营销沟通等活动相关的所有人员的素质。要实现企业经营模式从以生产、产品或销售为中心到以市场为中心的根本性转变，人力资源的管理是关键；而且，这种转变将起始于人力资源的开发与培养，并将最终体现在人力资源的观念与行动的转变。
