正本清源：还管理思想“铁三角”的本质精神

反方

　　中国企业致命的弱点是在于，当没有“目标管理、绩效评估和内部竞争”这三大管理思想作为制度保障予以执行的情况下，所谓整体管理只能留于形式，成为“伪管理”；而这实际上是中国企业为什么到现在还是“羊性”有余，而 “狼性”不足的根本原因。实践告诉我们，要让三大管理思想发挥效用的唯一前提，就是要以正确方式来进行。因为任何伟大的思想要落到实处，都必须仰赖人员的正确而有效的执行。而三大管理思想就是要将企业里每一个员工的智慧都导入到

　　战略的航道里，让战略的实现有章可循。

　　看《管理“三害”：目标管理、绩效评估和内部竞争》（以下简称《管理“三害”》）一文，对于文中对“目标管理、绩效评估和内部竞争”管理三要素提出的质疑，根据本人在外资、民营和国营企业和政府机关的工作经历，以及后来加入外资管理顾问公司，为各种各样的企业提供咨询的实践来看，绝难苟同！现就《管理“三害”》中观点，发表一下笔者个人的见解，希望有更多的管理专家能够发表高见、共同探讨关于“目标管理、绩效评估和内部竞争三大基础管理思想”的相关问题。

　　《管理“三害”》）一文片面的认为“目标管理、绩效评估和内部竞争”根除了企业的“狼性”，增长了企业的“羊性”。最后完全把“三大基础管理思想”对应于企业的“羊性”，从而将“羊性”观点强加在“三大管理思想”上。但是《管理“三害”》一文的所谓整体管理、企业整体评价与改善的管理合理化过程和合作机制，而表面上中国从不缺乏这些，而且时常高举呐喊，但为什么中国企业大多数还是“羊性”呢？”

　　参与“长青计划”的50多位知名学者和咨询顾问，对40个行业的160家企业在1986—1996年期间采用的200多项管理实务进行分析、整理，其结论就是4＋2；其中，四项主要管理实务是：战略必须清楚专注、执行必须毫无瑕疵、企业文化要以绩效为导向、组织结构要保持扁平迅速；四项次要管理实力分别为：1.留住优秀人才，培养更多人才；2.让领导人专心经营公司；3.创造能够改变整个产业的创新；4.通过兼并和合作成长。都是与 “目标管理、绩效评估和内部竞争”相关联，“目标管理、绩效评估和内部竞争”三大管理思想完全是让企业保持“狼性”的方法。

　　其实，中国的企业致命的弱点是在于，当没有“目标管理、绩效评估和内部竞争”这三大管理思想作为制度保障予以执行的情况下，所谓整体管理只能留于形式，成为“伪管理”；而这实际上是中国企业为什么到现在还是“羊性”有余，而 “狼性” 不足的根本原因。

目标管理：深入企业末梢的团队导向

　　目标的有效分解是实现战略的前提

　　 “目标管理”不仅仅有目标的分解，而根本目的是要实现目标的“协同效应”和“团队导向”（如部门目标、公司目标就要求“协同效应”和“团队导向”），是通过目标分解将企业的战略落到实处，而不是《管理“三害”》一文所谓的表面式的整体管理，流于形式。

　　目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

　　《管理“三害”》一文也引用杜拉克的说明：“所谓目标管理，就是管理‘目标’”，“一是‘目标’，二是‘管理’”。实际上，所谓的目标管理就是将组织变成目标一致、绩效导向的团队。“哈佛商业研究杂志”研究表明：凡采用目标管理的公司，比起没有采取目标管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。

　　设计工作目标必须考虑以下原则：有明确具体的结果或成果；有包括质量、数量、时间性或成本等可衡量性，或能够通过定性的等级划分进行转化；上级和下属认可所设定目标；既有挑战性又是可实现的；与企业经营目标密切相关。

　　同时，设定工作目标还应考虑以下问题：与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域；职能部门人员的工作目标是关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划；只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容；选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个；不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。

　　目标管理的精髓：将企业每一个人的努力融汇成共同价值

　　任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。价值观的形成的过程实际上就是目标管理的过程。

　　德鲁克在《管理实践》里写道：“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力”。“每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩。”“企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。”“管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。”，而正方提到的关于狼的目标管理，是一种典型的对“目标管理”的机械运用，因为他那种目标分解忽视了狼群的有效分工。

　　以足球队为例，目标管理并非要求队员都去进球，而事实上目标管理是要求各部门岗位各司其职，充分完成好各自的目标，最终实现“协同效应”和“团队导向”，达到共同目标，如要求守门员守好球、后卫防守、前锋和中锋主管进球，反而不实行目标管理，很有可能造成经常“越位”、权责不清的情况。

　　以企业为例，我们来看看广东某制药公司的企业目标管理的分解过程，该企业是一家大型的制药上市公司，有员工1000多人，产值近5亿元。公司从2000年开始实施全员绩效考核，但从实施几年的效果来看，对员工的管控和激励效果比预期的要差，而且员工的抱怨越来越多，公司尝试对考核指标和计算奖金的方法做了多次调整，但效果依然不理想。公司领导在咨询公司的建议下，废除传统的考核制，全面导入基于目标基础的绩效管理，用平衡计分卡作为公司绩效管理的重要工具，下图就是公司2003年的目标框架。

国有企业，把绩效管理定位为绩效评估，仅是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种对绩效管理进行错误定位严重影响了人力资源管理职能的发挥。

　　事实上，绩效考核是将整体评价过程化、是最彻底的整体评价、是责权利的完美结合、是目标管理的重要保障。 比如“按月考核”、“按季度考核”都是绩效考核的过程化管理。而《管理“三害”》一文所提的整体评价才是真正的容易流于形式，即使执行了，也只是事后诸葛亮，不能及时对症下药，不能及时的解决企业面临的问题；一旦发觉，为时已晚。

　　绩效考核不但不会出现《管理“三害”》一文所说的把责任推给下级，当替罪羊，反而能真正做到“人尽其责”，即使是上司完不成任务，也照样逃脱不了“绩效考核”，而正方的整体评价却往往会出现找不到责任人的情况，惩罚的时候也只能“各打五十大板”，使得大家都不服气，奖励也只能一起奖励，造成“平均主义大锅饭”，挫伤大家工作的积极性。绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。

　　实际上即使只对业绩的考核，实质上是滞后性的考核，也还是能够一定程度的反映员工发挥主观能动性和运用能力的程度。因为业绩指标指的是员工发挥职业素养和能力素质的结果性指标，一般我们认为职业素养越好，能力素养越强的员工越能取得更好的业绩；一般那些业绩好的员工就是那些职业素养优秀、不断学习和进步的员工。

　　淘汰那些与企业文化相背离的员工，这是成就部门绩效的前提。缺少了这个共同前提，企业的管理会很混乱，管理的难度也会加大。对能力素质进行考核的主要目的是为了不断促进员工的成长，让员工的知识结构、工作能力不断加强，符合企业和社会进步的需求。

　　关联性是绩效管理系统的内在要求

　　一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统有很好的关联性，应该既有助于实现企业的战略目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩目标。绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；通过绩效管理，持续改进工作绩效；通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。

　　绩效管理的真正意义应该是：将员工的工作目标与企业的战略目标联系在一起。在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，并通过层层分解，形成员工的工作目标。这就保证了员工工作目标与组织目标的一致性，从而也确保了员工工作目标与企业目标战略目标的同步达成。

　　优秀绩效管理体系还具有激励、沟通和评价三个重要功能

　　一个优秀的绩效管理体系还具有激励、沟通和评价三个重要功能：它能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工的业绩。

　　激励功能是绩效管理体系系统中的核心功能，沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，评价功能是绩效管理系统的基本功能。

　　缺少激励功能的绩效管理系统是没有生命力的，也是失败的。一个具有激励功能的的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值，给优秀的员工提供更多和更好的成长机会。

　　沟通功能是激励功能和评价功能的基础，不进行有效沟通的话，绩效管理的各种工作几乎无法开展。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的沟通和交流在现代企业管理中已经变得越来越重要，一个具有良好沟通效能的绩效管理系统，能保证管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能使员工将最直接的工作效果反映给管理者，能让各层次人员为创造最理想的业绩而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有企业文化特色的企业打下坚实的基础。

　　缺少评价功能的绩效管理系统没有任何意义，一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内准确地量度出各个员工的实际工作成效。

　　实际上，绩效管理的提出并非全新的创造，它只是在现有人力资源管理的框架下注入新的理念，强化了人本思想和可操作性。职业管理、目标制定、绩效评估、激励、培训等过程，是绩效管理的蓝本，又吸收一些具体管理方法的思想精髓，诸如目标管理的目标导向和激励，TQM的全方位、全员、全过程的管理等。

　　以人为本是绩效管理的思想精髓

　　《管理“三害”》一文认为“目标绩效管理”是 违反系统原理和事物发展逻辑、拔苗助长的“科学”管理。

　　实际上，恰巧相反，以人为本是绩效管理的思想精髓，它贯穿于绩效管理的始终。绩效管理之所以能优于其他形态的管理方式，正是由于它将以人为本的理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。

　　我在做咨询项目的时候，常常强调让被咨询的员工自己制定工作计划、自我评估，这就是以人为本的体现。没有以人为本的思想，管理者很难真诚地接受员工的建议，不会大胆地授权，不会结合员工发展意愿采取激励的培训措施，员工也不会真诚地参与到组织建设中来。

　　彼得8226;德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于激活每个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。

　　引进了科学的目标管理和绩效评估，让我们的管理者与员工意识到被淘汰的可能，不是内部竞争替代合作机制，而是更好的改进绩效。绩效管理体系的核心是要不断提升和改进企业、部门和员工多个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是为改进绩效服务的。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环。从企业和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现企业和部门的绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面上来说，表现为不断提升的绩效改进的循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

　　绩效管理应注重过程与结果的统一协调

　　绩效管理体系既是一个注重结果的体系，也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面的，这一点我们在实施绩效管理体系的时候，一定要注意。现在很多企业就犯有这样的错误，" border=0>

　　例如，在一个培训公司中，绩效是按照每个业务员拉到客户的数量和培训费来评估的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。后来，这个培训公司对绩效管理系统进行了调整，增加了团队的绩效指标，并且把客户资料提供给他人作为在绩效评估中一项指标，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织氛围也得到了改善。

　　再例如：美国通用电气公司在评估方面的有些做法值得借鉴，如员工参与计划制定、评估过程等。绩效评估仅是进行绩效管理的基本内容之一，既不包括前端的理念贯彻，也不包括后端着眼于未来的发展战略。漠视理念的贯彻，员工的主动性没有发挥出来，评估的标准认同度不高，可能引发员工的抵触情绪。评估的控制和激励机制就很难见成效，或者形成误导。漠视着眼于未来的发展战略，评估则形同虚设。假想一下，如若美国通用电气公司在评估员工等级后，不针对结果进行晋级、加薪、发放奖金或者提升、培训，员工的期望就会落空，人才将另谋高就，冗员则乐在其中。　

　　有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展意愿及总体目标确定个人的工作计划、目标；然后才是绩效评估，而且这种绩效评估应是经常性、制度性的；评估结果作为激励和发展的依据。要设计出符合企业的绩效管理体系，需要系统考虑激励、评价和分配的问题，需要与公司的战略目标、企业文化、薪酬、核心业务流程、员工职业生涯规划等诸多因素结合起来，单纯把员工评出个三六九等，用这个等级来分配奖金的做法是非常低层次的。

内部竞争：企业成长的源头活水

　　外部竞争的内部化

　　内部竞争的机制能使企业的各类产品在正式参与到外部市场竞争前就已经接受层层把关，经历了准市场的检验，品质格外优秀。企业内部各部门的产品为了能顺利进入下一个生产经营环节，必然不断采用新技术、开发新产品，改善和加强经营管理，以高度的责任感和事业心捕捉每一个经营机会，创造性地开发、生产、经营，在各部门潜能充分发挥的基础上，企业的整体素质得到全面提升。与此同时，各部门还会不断优化相互关系，互相尊重与借鉴，平等和谐地协作。由此可见，内部竞争能使企业变压力为动力，消除阻力，不断挖掘潜力，提高应变力，增强活力，从而形成旺盛的生命力。

　　在为各种各样的企业提供咨询的过程中间，发现其实很多企业和很多人都存在赛跑的问题：一些企业和员工竭尽全力想超过竞争对手，但跑了一阵之后却跑不动了，甚至摔倒了；一些员工虽然跑得很慢，但却在跑道上一直持续不断地前进；一些员工因为落后得太远，已经没有信心继续比赛，默默退出赛跑的行列了……

　　企业内部的活力是企业市场竞争力的基础，有道是“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”。渠流如此，企业经营又何尝不是如此。

　　为了增强内部活力，许多知名企业都建立了全新的分权管理和内部竞争机制。日本的日立公司所属的各家分厂都是相对独立的经营单位，实行分权管理。公司规定，若其供给分厂的原料和零配件质次价高，分厂有权拒绝接受，并可从其他公司甚至“日立”的竞争对手那里购进。美国制造计算机的休列特8226;帕卡德公司则规定，生产部门与销售部门之间的关系是真正平等的经济关系，各分厂生产的产品须卖给公司的销售部，但对于不合市场需求的产品，销售部门有权不予购进。

　　不是“分庭抗礼”，是在企业共同利益基础上的竞争。

　　当然，分权并不“分家”，是在决策层组织协调下的分权，内部竞争也非你死我活的“分庭抗礼”，是在企业共同利益基础上的竞争。在这里，分权管理是内部竞争的前提和基础，内部竞争则是分权管理的延续和深化。二者相互结合，不断壮大企业“内力”。

　　在鼓励内部竞争的基础上，由于绩效考核吸收了“被评估”的员工与“进行评估”的主管，如果执行不当，就会让双方产生失望、恐惧、或是愤怒的情绪。于是，无论是进行评估者或接受评估者，都很难有人会对考核过程感到满意。

　　但是，作为一个优秀的绩效管理体系，必须通过制度确保内部竞争是在建立在良性竞争的基础上的，对于恶性竞争者必须采取果断而严厉的惩罚措施才行。此外，也不是单纯地或短时间地要让企业或员工超越竞争对手，而是要企业或员工长期持续不断超越自己，这样，最终才能超越所有的竞争对手。

　　伟大的思想，还需要忠实的执行

　　之所以出现《管理“三害”》一文的观点和现象，事实上是因为我们忘了目标管理、绩效考核和内部竞争的根本目的，就算有人还记得，也因为不良的执行方式而失去了它原有的价值。更糟糕的是，不当执行绩效考核反而会制造更多问题，而且白白浪费原本能够有效利用的时间与金钱。这样看来，似乎是人力资源部门、主管、经营层与员工共谋，让绩效考核无法发挥功效。

　　由于执行不当，多数人在评估过程都有不好的经验；你越努力，就会越彻底搞砸评估工作。因此，不论是主管或员工，皆认定绩效考核是一种“必要之恶”，所以，他们会抒发所有不悦情绪、几近疯狂地奔走于文书工作，而且不断发牢骚，其实，他们已经完全放弃了。当然，放弃并非进步的最佳方式。所以人们勉强进行，每年重复去年所做的事，甚至佯装这个不当执行的过程是有价值的。还有人会努力改造这个过程，但你猜怎么着？结果只是粉饰太平，对于提升绩效评估价值一点效用也没有。

　　这是个恶性循环。人们大多没有机会亲身参与实际奏效的绩效评估、并从中受惠。于是坚信它毫无用处，慢慢地，它就变成一件邪恶的事情；也就有了《管理“三害”》一文“根除‘三害’，回归人本管理！”的观点。

　　事实上，绩效管理不用落得如此下场。也许象《管理“三害”》一文所说多数绩效考核工作都白白浪费，但却有更多的企业、主管与员工成功利用绩效考核这项工具，提升了个人与企业的表现、降低管理工作负担、增进员工士气、并创造出其它许多利润与好处。

　　 Gartner预测，2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。 学者玛丽8226;凯8226;阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。

　　 2004年4月3日，《福布斯》杂志公布了最新一期全球2000家大企业排名，连续数年名列前茅的通用电气公司（GE）又一次进入“三甲”。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分，GE为许多渴望实施绩效管理的企业提供了一个成功样板。

　　实践告诉我们，要让绩效管理发挥效用的唯一前提，就是要以正确方式来进行。因为任何伟大的思想要落到实处，都必须仰赖人员的正确而有效的执行力。为了要正确进行评估，你可能需要稍为改变看法与心态，但这种改变并不难。此外，有效绩效评估拥有许多和无效绩效评估截然不同的特性。举例来说，经理主持会议的方式不同；员工在会议中发言的方式也不同；两者的沟通模式更是迥异。若能正确进行评估，原本因它而起的许多压力与不悦情绪都会消失殆尽，当然人们也不就不用再担心害怕。

　　外部咨询顾问将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。

　　为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

　　应该让员工自己收集绩效数据.在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

　　 “量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标。人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。

　　所有的事业都有其玄机，而 “管人”的技巧则是众妙之门。“借天下之智力以攻天下”是中国人的最高智慧. 管人的技巧,其实就是开掘、利用、发挥调动智力资源的艺术,而三大管理思想就是要将企业里每一个员工的智慧都导入到战略的航道里，让战略的实现有章可循。

　　大师就是大师，愿三大管理思想能使我们站在高处,看的更深、更广、更透！

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