爱华网张瑞敏，中国海尔集团——全球第五大白色家电企业的首席执行官，描述了其创建国际品牌的宏图大志。
中国已经成为全球制造业的“发电站”，这得归功于许多在中国生产产品，然后再将产品销到世界各地的消费者手中的国内企业和跨国公司。目前，绝大多数国际领先的企业都在中国生产、销售产品。尽管竞争十分激烈，在中国市场中——特别是消费电子市场和家电市场，仍然由中国本土成长起来的巨人掌控，它们在国内已经建立起了强势的品牌。然而在海外市场，故事就大相径庭了。很多中国公司面临在美国和欧洲市场建立品牌和销售渠道的挑战而十分沮丧，于是选择走OEM之路，即为全球性品牌企业生产产品而不使用自己的品牌。例如，格兰仕就是为全世界80余个品牌生产微波炉产品。
但是现在，中国还是有少数大型本土企业在政府的鼓励下正在努力建立真正的国际化品牌。第一个走出国门的就是海尔集团，这是一个多元化的电器生产商，生产80余种产品，从冰箱、洗衣机和空调到移动电话和电视机，少数核心产品使其成为世界第五大白色家电生产商。近20年来，中国家电市场上竞争日趋激烈，而海尔却树立起在质量、创新以及客户服务方面的美誉。它在国内享有领先的市场占有率——洗衣机24%、冰箱23%、吸尘器18%、空调机13%。
如今，海尔的产品销往全球160多个国家和地区，并在海外拥有13个工厂，其中包括设在美国的一个冰箱厂。 2002年，海尔全球销售收入超过85亿美元，同比2001年增长了18%。海尔的管理层相信，他们可以通过先向小境市场客户群提供创新型的产品，将其强大的国内品牌优势扩展到西方市场，然后逐渐扩展到更大的产品上。该战略可以使公司赢得品牌销售所特有的高额利润率而不是在成本上做文章，成为西方企业的廉价供货商。与此同时， 面对来自国内新进入者的竞争和诸如西门子这样的海外巨人的压力，海尔更加坚定了其逐步增加对美国、欧洲和日本销售的意愿。
张瑞敏先生，海尔集团的主席兼首席执行官，已经成为其国内成功和向海外发展战略的总设计师。他于1984年接手海尔——一个连年亏损的集体企业（由青岛市政府和国家共同所有的集体所有制企业）。经过多次重组与并购，张瑞敏将企业改变造为一个拥有三万余名员工的大型多元化集团企业，其中西合璧的创新管理使海尔上下形成了注重客户喜好并以市场手段满足客户需求的企业精神。
张瑞敏于2002年当选为中共中央委员会候补委员，是极少数享有如此殊荣的中国企业家之一，其优越的政治地位更有利于他领军海尔迈向世界。但是，要在海外再现国内市场的辉煌，海尔面临着极大的挑战，从学习了解新客户的偏好，到管理不断增长的海外业务运营等等。在美国，海尔已经建立起桥头堡，以海尔品牌通过Home Depot、Sears和沃尔玛等渠道销售小众产品，但真正的考验要到试图销售更多主流家电产品时才会到来。
在与麦肯锡董事、北京分公司总经理吴亦兵博士的访谈中，张瑞敏畅谈了海尔应对这些挑战的计划。
下面是访谈的具体内容：
《季刊》：海尔向全球市场扩张所采用何种战略？该战略与其他中国公司所采用的手段有何不同？
张瑞敏：大多数中国企业都以出口产品赚外汇为目标，这是他们的唯一目的。我们出口的目的是树立海外品牌声誉，一定要叫人知道海尔是一个很好的品牌。这一点是我们与其他企业相比很大的不同。我们在中国创建了一个非常重要的品牌，现在正在把这个品牌推向海外市场。此外，我们和其他出口导向型中国企业的战略不同。他们是先探索容易的市场然后再进入困难的市场，许多中国企业是先到东南亚去，那里虽有竞争但没有强大的主导性品牌，而西方市场中却强手如林。我们的战略是另一条路，我们先渗透进困难的市场然后再进入容易的市场，例如美国和欧洲。这些市场要大得多，而且是我们全球竞争对手的老家，我们相信如果能在那里取得成功，那么，在比较容易的市场中就更能成功。海尔的产品从20世纪90年开始出口到美国，到现在已经十几年时间，效果比较好。我们在美国市场中建立了品牌声誉，销售边际利润高，而很多中国企业却只能给世界品牌和制造商做OEM，且边际利润要低得多。
《季刊》：您是如何着手在西方市场建立海尔品牌的？
张瑞敏：要想在海外取得成功，我们就要求自己一定要能做出本土化的名牌。在美国，我们要让人们认为海尔是一个本地的品牌，而不是从中国来的。在欧洲，我们也希望做到这一点。
我们在中国做得好，是因为我们很重视满足客户的需求。整个公司就是围绕着理解客户需要什么以及怎样满足这些需要来运作的，而客户的需要有时差别很大。在西方发达国家市场我们也采用同样的战略。美国的消费者熟悉的是通用电器、惠尔浦，他们会说 “为什么我一定要买海尔的产品？从来都没有听说过。”但大企业一般都按已有的流程运作，应变会慢一些，这就使我们看到在其本土市场与他们较量的机会，即在关注客户的需求方面做得更好。赢得消费者就是两条：第一是速度，第二是差异化。速度当然就是以最快速度满足消费者的需求，差异就是推出全新产品或具备满足不同需求功能的产品。
我先来说说第二条——差异化。小冰箱在美国去年的销售量是150万台，我们销售了67万台，占据了近一半市场。为什么一下子取得了这么大的销售量呢？就是因为我们透彻地研究了美国的小冰箱市场，我们理解消费者的需求并满足他们的需求。小冰箱很大的一块市场就是大学生，他们租的房子很小，还常常会使用电脑。我们的小冰箱两边带有两个木制折叠翻板，支起来后就成了一个电脑桌，可以放电脑；需要屋子地方大一些时，就可以把翻板折起来。消费者喜欢我们提供的功能，大公司可能不会想得这么细。
速度也非常重要，以最快的速度满足消费者的需要才能赢得消费者的心。在美国，我们也销售酒柜。国际大公司从开始创意到拿到新产品一共要18个月，我们不到5个月就把新产品推上市场。正是因为能够发现并以最快速度满足用户的需求，我们已经占据美国酒柜市场的半壁江山。去年美国市场大概销售了10万台酒柜，其中海尔占了5.5万台。通常，大型家电生产商都不能做到这么灵活，因此对市场的反应慢了半拍。这也是我们能够与其一争高低的原因。
《季刊》：小冰箱和酒柜都是小众市场的产品，但上述战略是不是能适应于规模要大很多、成熟度也要高很多的白色家电市场，比如大型冰箱和洗衣机？
张瑞敏：我们销售大型冰箱的战略与小冰箱完全一样。例如，我们将研发人员派到美国直接与我们的顾客甚至更直接地与连锁店的销售人员交流，发现他们的特殊需求。我们供应美国市场的产品是在美国本地生产的，也就是说我们有人在当地进行设计与生产。将对消费者需求的理解和本地化的产品设计与生产相结合，意味着我们可以以最快的速度满足客户的需求。今年，在我们南卡莱罗纳州工厂生产的产品中，一些功能是其他公司产品所完全没有的。我们已经开始生产大尺寸冰箱，样品已经在市场上接受测试。
我们刚刚开始进入大冰箱市场的竞争。去年美国市场大冰箱销量为447万台，我们卖了大概8万台，不到百分之二。到2005年要达到10%的占有率目标，我们的产量怎么样也要达到50万台以上。我们南卡莱罗纳州工厂的生产能力是每年40万台，虽然那个工厂还要不断扩大产量，我们还是会有一部分从中国出口。
《季刊》：海尔的多元化进程十分迅速。到目前为止，您对公司的多元化努力满意吗？您进一步的打算是什么？
张瑞敏：多元化在中国仍然是一个争议很大的话题，很多人认为公司不应该搞多元化。很多本来挺好的企业搞了多元化，结果跨掉了。但是，海尔提供的产品很多，从冰箱、空调、洗衣机、电视机，一直到手机。我认为，从消费者角度来讲，这不是多元化而是专业化，因为目标消费群体是完全一致的。也就是说，一个消费者对你的冰箱、洗衣机、电视机感到满意，那么当你卖给他其他家电的时候，他也会相信你。
今年我们可能花费更多的精力在手机和等离子平板电视上。像手机，我们与国际著名的手机生产商，如摩托罗拉和诺基亚相比，技术上很难与他们竞争，因此我们必须考虑如何使我们的产品与竞争对手间产生差异性，也就是要有差异化的创新。我们推出的手机可以当一个激光笔作演示报告时用，也可以录音。我们已经为这种手机的设计申请了专利。
多元化得成功依靠各个新领域得执行力，但仍然有限制。例如，如果海尔要生产轿车，消费者很可能不会像信任冰箱一样信任海尔的轿车。海尔的优势在世界排名第五的白色家电产业。我们的目标是排名第三。我们多元化的将继续按照客户基础在消费型电子产品中加强。
《季刊》：您如何控制快速更新换代产品的成本？例如，你们在美国生产销往美国市场的电冰箱，这样一来就失去了劳动力成本的优势。
张瑞敏：当然，在美国的劳动成本比中国高出许多。可能高过十倍以上。但是我们在美国市场的战略并非生产廉价产品，待它们一出厂，就推向市场。我们打算生产高品质的产品以期获取额外收益。
生产期间，我们尝试分析客户群体并通过理解他们的需求来定制每个客户分支所需要的产品。例如，我们分析沃尔玛的客户群以理解客户想要从沃尔玛购买什么产品。此外，我们也要了解家乐福的客户群以及北京百货中心的消费群体。在中国，我们为家乐福这样的零售商生产了广泛的小产品。零售商想要提供具有各种特征的产品。为了在基于不同模型的产品的生产过程中控制成本，我们在可区分的范围内建立了基于基础平台的分支系统和各式成分模块。
《季刊》：您的公司成长非常迅速，在海尔越变越大的过程中您是如何保持速度的？
张瑞敏：在海尔，人人有市场并且人人有目标。这允许我们将外部市场竞争变为内部市场竞争。例如，研发部的员工负责设计产品，他并非基于其产品如何具有吸引力，而是基于其产品能否在市场中畅销而获得奖赏。如果我们的产品销量增长了30000件，则设计师将在产品利润中分得奖金。
为了建立这种方式，我们在每个部门提出了一个新词汇“资源存折”，该“存折”有两列，一列记录收入，一列记录支出。对于产品设计员工，收入列记载了该员工的产品在市场上总共赚进多少钱。费用列记载了产品总开发成本。所以在最后，如果你只卖了10000的产品，而成本却达到了20000，我们不会要求员工立即支付这笔钱，损失被记录在案并向后推移。未来如果该员工所设计的产品销售情况较好，就能冲抵前次的损失。
张瑞敏：当然，在美国的劳动成本比中国高出许多。可能高过十倍以上。但是我们在美国市场的战略并非生产廉价产品，待它们一出厂，就推向市场。我们打算生产高品质的产品以期获取额外收益。
生产期间，我们尝试分析客户群体并通过理解他们的需求来定制每个客户分支所需要的产品。例如，我们分析沃尔玛的客户群以理解客户想要从沃尔玛购买什么产品。此外，我们也要了解家乐福的客户群以及北京百货中心的消费群体。在中国，我们为家乐福这样的零售商生产了广泛的小产品。零售商想要提供具有各种特征的产品。为了在基于不同模型的产品的生产过程中控制成本，我们在可区分的范围内建立了基于基础平台的分支系统和各式成分模块。
让我再给你讲个例子，每个员工是如何获得市场的。我们在物流部分的一名采购员负责为整个集团采购钢材。我们每年的总耗钢量达到10万吨。年初，我们和采购员协商好钢价。全年钢材价格不应当超过年初的协商价。因此采购员不得不想方设法降低采购成本。降低的部分将会作为奖金返还给他。由于去年中国钢材价格上涨，采购员不得不作大量调研工作以寻找可替代材料。他最后取得了成功并在年终拿到了奖金。
《季刊》：您还采纳了哪些管理革新以使您的雇员注意力集中于市场方面？
张瑞敏：大多数公司有三套财务报表，资产负债表、损益表和现金流量表。在海尔，每个人都不得不为自己准备三套报表。例如，报酬将同员工个人市场表现及公司内其他员工的表现比较相联系。不仅部门领导要负责，而且部门里每个人都要分担责任。所有员工必须有自己的三张评价表而非有三张财务报表。这样，每个人的表现都将被合适评判。
我们对全球的新管理模式都非常关注。我们希望将它们导入建设性的方式中，但我们也不得不考虑怎样最佳化利用该方式。
《季刊》：您平时最花时间考虑的问题是什么？
张瑞敏：我每天想的最多的问题是如何避免大企业的劣势。在大公司，人们往往在问题变得难以解决时才意识到问题的严重性。为了避免这一点，我们必须考虑如何使每个人对市场作出快速反映。我们尝试想要使得每个海尔的雇员像战略事业单位一样工作。这种方式，将让市场迫使我们发展。我不想要海尔变成泰坦尼克。我想要每个人和领队一起分担责任而不是由领队一个人承担全部责任。
