爱华网作者:夸克（中国）企业顾问有限公司 王瀚骏
最近不断有人向我问起,“量化”管理的真正含义是什么?一些企业内的朋友也在讲,究竟该如何进行?它是一个理想状态,还是确实可以在企业中真正施行?“量化”管理难道真的是企业管理的终极模式吗?
我们都知道,人类社会的发展是从农业生产模式逐步向工业生产模式发展的一个过程,而企业在其发展过程中是否也同样在经历这样一个转变的过程呢?
案例：
首先,我们来比较一下农民与工人生产模式的不同:一个农民是如何生产出粮食的呢?通常他一个人就承担了从耕地、播种、施肥、护理直到收割的全部过程。而一个工人要生产出一个产品来，往往与农民相反，他必须与其他工人一起配合协作才能完成。这就好比一辆汽车的制造，它是几十甚至上百工人协作生产的结果，而个人的工作只是这一系列工作中的一个环节罢了。
案例分析：
在这个小例子中，农民看似是一个“全才”，他可以一人掌握农业生产的个个环节，但是一个农民最多只可以种十亩、几十亩田地,其创造的财富或价值，按钱来计算，不过几千到万元之间。而一个工厂的工人团队看似每个人只能生产一个部件，而聚合起来，却可以生产出几千辆汽车，其创造的价值是几十个农民的几千甚至上万倍。
国内的企业在发展之初都是从几个人的努力打拼开始逐渐壮大的，但是随着企业的发展，管理者开始力不从心，发展的速度越快，越感觉步步制肘，处处风险，也越来越思考成功的机率、复制性和推广性。这就好比一个农民完成了十亩地的收获后，开始考虑如何能种上百亩、千亩，如何能让每亩田都高产，如何能让农作物价值提升一样，我们企业发展的过程也往往都是从一个农民的运作方式向着工人的生产模式过渡。
那么我们再来看看工人的生产模式是什么样的？众所周知，汽车生产线中的各个环节都有精密的生产操作标准与要求，只有在每个环节，每个部件都符合标准的情况下，产品才能符合生产要求，而这些标准往往只是一些参数。如果我们将企业的发展与管理也比作一辆汽车的生产，而企业中各个部门，各个岗位犹如生产线上的不同工位，那么对“量化管理”的含义就应该有了一个大概的理解了。
工作方法浅析：
那么接下来的问题是如何建立那些参数呢？每个企业发展状态不同，行业属性也将各异，人员水平参差不齐，到底有没有一种适合所有企业的模式或方法呢？这里我们不妨再想一想上面的例子，汽车也有很多种不同类型，不同形状，不同品牌，然而，结构大同小异，工作原理更是大致相同，甚至有些零件可以相互替代，不同的是：在某些关键器件上有着各自不同的标准。
因此企业的管理也是这样，目的，原理并没有多大区别，区别就在于对不同的工作“量化”度的把握。而如何才能将这个“度”把握好呢？如何才能使企业建立起的管理标准符合自己的企业呢？这里还要举一个小小的例子：
我们都知道史前文明中，当人们还没有货币之前，人类的交易是如何进行的？是以货易货，而交换行为的产生有一个首要条件：那就是“需求”（需要，也称为目的或目标），也就是为什么要交换，需求要是不明确，通常很难达成购买行为。目标清晰之后呢？例如：甲想用羊换乙的牛，怎么换才公平？几头羊换一头牛呢？这一问题恐怕到现在连史学家也说不清楚，但是，现代人却不用思考。因为假如：一头牛3000元，一只羊500元，所以我们自然得出以6只羊换一头牛的答案，而为什么现代人可以略加思索就能给出清晰的评价呢？这就是因为我们有了一个清楚的标准，而这一标准来源于我们之间有一个货币单位“元”。
因此现代企业在实施所谓“量化”管理时，往往出现搞不下去，或无疾而终的根本原因就是以下两个问题没能得到根本的解决：一个是究竟管什么,也就是要管理的“目标”不明确，不清晰，即：看得见，摸不着。正因为目标不清晰，从基础上就能成为“量化”的参数；另一个就是在这个目标下的工作内容与工作量之间没有一个科学的，清楚的，相对公平的一个“基础单元”。正是由于在施行之初这两个基础没能搞清，才会有“量化”管理只是一种理想；企业“量化”管理很难施行这样的慨叹！那么如何清晰定义管理中的“目标”；又如何建立标准的：“基础单元”呢？
我将在下一篇文章中，就企业管理中的不同难点及角度，进行更加深入的说明。
（待续）
