爱华网（文章节选自作者出版作品《专注》）
实施专注战略，重要的就是确立专注精神的战略性地位，从战略的高度明确企业的主要事业领域和成长方向，使企业能够真正不断抵御各种诱惑、顺利成长。
一、将专注精神上升到战略层面
如何解决企业成长和诱惑之间的矛盾？专注是唯一的办法。这里所说的专注，不仅仅指专注精神，而是指“专注战略”。因为，在实际经营活动中，尽管有一部分企业确实在发展方向和策略上把握得不错，但主要是依靠企业家的决策能力，依靠企业家个人对于专注的自觉意识。专注精神要想在企业成长过程中发挥更广范围、更深程度的作用，必须上升到成长战略的更高层面。● 成长需要战略
明确的战略思想、准确的战略定位、递进式的战略规划，是企业成功的基础。谈到成长战略，一些企业有敬畏感，认为太高深、太遥远，还没到时候；一些企业对此很反感，认为太空洞、太虚无，完全没必要。这些都是不正确的观念。
企业为什么会落入诱惑的圈套？究其根本，就是企业的成长战略出了问题。战略思想不明确以及对自身资源、综合实力的局限性等企业内外部环境缺乏理性认识，就会导致战略定位、战略规划与执行发生偏差，容易使企业受到诱惑的困扰，最终迷失发展方向，付出血的代价。
企业成长战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业对经营范围的科学制定。同时，企业战略又是制定各种计划的基础。战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
成长战略之所以重要，是因为它解决的是影响企业未来发展的最重要、最根本的问题。如果一个企业制定并实施了适宜的战略，那么企业将从中受益；当一个企业在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。目前中国企业竞争能力不强，尤其是在国际竞争中总是处于弱势，与缺乏科学地制定和坚决地实施战略规划有关。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，中国企业将难以形成真正健康、持续的核心竞争能力。
●专注是一种战略。
专注是一种成长战略。企业从孕育开始到发展到一定程度之后，总会面临某些战略性的经营方向选择问题。比如，是多元化还是专业化。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务发展前景欠佳或企业实力强大为前提条件的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选方向；而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等存在高度相关性的新业务。研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。即使在纵向一体化发展方面，由于盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品？一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机？为此，企业需要从成长战略的角度考虑这些问题，才能作出正确的决策。
我们认为，中国广大的成长型企业想有效抵御诱惑、实现持续健康的成长，应该确立专注的战略性地位，让专注成为企业的战略主张，并进而确定最适合企业的专注方向。
实施专注战略，是成长型企业的最佳选择。
那么，什么是专注战略呢？专注战略就是将专注精神作为企业的战略思想，在对企业自身资源优势及外部环境和未来前景进行科学而充分地评估分析的基础上，通过市场细分，对企业所涉足的产品服务领域进行准确定位，制定切实可行的战略规划，并在具体实施过程中坚决执行，不断调较，避免出现偏差和失误。专注战略具有专业化和区域化发展的特征，强调贯彻准确定位和集中经营两大要领，充分利用细分市场竞争策略创造企业的生存和成长空间。专注战略的核心思想是：任何市场总会存在一些大企业的触角伸不到的经营缝隙；成长型企业可以凭借自己规模小、机动灵活、适应性强的特点，选定一个很小的产品或服务领域，集中全部资源，向这些空隙市场发起攻击，迅速形成局部必胜力量，直至成为该细分市场的领先者；同时，长期专注于自己主业，形成持续的竞争优势，最终成就企业做大做强、长盛不衰的成长梦想。
实施专注战略的意义就在于：通过实施专注战略，成长型企业可以依据自身特点，集中资源和力量进入细分的产品或服务领域，逐步培育和形成其它企业难以模仿的持久竞争优势，积蓄规模化、低成本、创新性的运作能力，成为该产品或服务领域的比较领先者，并能从本地市场发展到全国市场乃至世界市场，特别是在外部市场机遇到来时，实现快速度、超常规发展。
美国管理学家彼得·德鲁克曾指出，成长型企业的成功依赖于它在一个小生态领域中的优先地位，主要是占领市场中的某一个小领域，免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊的产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，求得发展。当今世界市场的竞争，恰如自然界中不同种生物物种之间的竞争。在一个弱肉强食的原始丛林中，既有凶猛的狮子、老虎，也有弱小的松鼠、兔子；弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们有着与强者不完全重合的生存空间。林中动物的和谐共存，保持了物种的多样性，也使得整个丛林充满了生气和活力。
二、专注战略3大构成要素
专注战略的制定非常关键。从构成要素看，专注战略必须同时包含聚焦性、同心性和柔韧性三个方面，否则就会流于形式、失之偏颇，出现专而不注、形聚神散、扩张忘本、与主观愿望背道而驰的局面。1、聚焦性。
成长战略的聚焦性是指：在战略定位上，应合理取舍，方向简洁，目标集中；在战略实施上，应资源集中，精力集中，做好所专注的事。●聚焦就是目标集中。
美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”聚焦就是合理取舍，将目标定位于某一点。大凡成功者都是从专注起步的。然而，有些企业往往并没有因此认识到专注的价值，在小有成功、有了一定的底力和底气之后，就开始不自觉地背离这个成功要素，满怀冲动地要展开新的征程了。因为，他们认为,创业之初手中的资源有限、生意能力有限，能够选择的行业领域也有限，所谓“专注”其实是迫不得已的做法。
德鲁克指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。成长战略的核心内容就应该从战略取舍的角度，坚持简洁化法则，明确企业的成长定位，解决企业的专注方向和资源投向的问题，以保证每当诱惑出现时，及时将冒进思想拉回到理性的轨道上来，避免因盲目扩张造成毁灭性损失。
人们在2003年《财富》世界500强企业名单中，发现两个有趣的现象：第一，世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高；第二，世界500强企业中只有5家是多元化企业，即GE公司、 Berkshire Hathaway公司、3M公司、Dior(Christian)公司和Wolseley公司。由于Berkshire Hathaway公司是一家多元化投资的企业，因此，真正经营意义上的多元化公司，其实只有4家；并且，除了GE排名第9位外，其余3家都在300名以后。
这说明一个道理，在市场化程度很高的环境里，企业实施多元化经营的难度是很大的，在世界500强企业中，只有0.8%的企业能够做好；而前8强的企业100%都是专业化，前300强中专业化企业占99.67%。因此，要想真正做大、做强，专业化无疑是一种更好的选择。为什么会出现这种情况呢？因为在真正的市场化环境内，企业的专业化经营显然更能适应激烈的市场竞争环境。通过聚焦与专注，在某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，是企业长期发展和领先的基础。
《隐形冠军》一书作者西蒙发现，绝大多数成功的隐形冠军都有一个共同特点：能抵制多种多元化的诱惑。隐形冠军的市场战略是高度专一，市场定位和产品范围都是向深度进军，而不是向广度发展。隐形冠军公司一旦选择了某一产品的市场，它们就会高度地依赖这一市场。就和重新定义基本技术一样，很少会发生对市场进行重新定位的事情。在书中，西蒙引述生产全自动卫生洁具的克林—康塞珀特公司的话：“卫生时代刚刚开始。我们是卫生洁具专业生产厂家。我们把所有的精力和力量都投入到了这个领域。我们不希望成为一个面面俱到、每一个领域都干一点的机构，我们只希望干一件事，而且必须干好。我们除了生产卫生洁具外，别的什么都不生产。我们就只做卫生洁具。”这些话经典地反映了隐形冠军态度：我们高度专业；我们只干我们能干的事；我们只搞利基市场；我们只讲深度开发，不讲广度进军；我们只管自己，不管他人；我们不搞多种经营。
西蒙在对隐形冠军的市场战略做最后的总结时说：“绝大多数的隐形冠军对它们应该生产什么产品、不应该生产什么产品了如指掌，要做到这一点的最大难处是就要能够抵御时时刻刻都有可能出现的各种副产品的诱惑，真正的隐形冠军绝对能够抵御这种诱惑。”他甚至说了一句比较极端的话，以说明专家往往击败杂家：“过分市场焦点化的危险看起来并不比四面出击全面开花的问题更为严重。”
●聚焦就是集中投入
聚焦意味着在战略实施的过程中，应将有限资源和精力集中投入到既定目标上，做好所专注的产品或服务领域。专注战略对企业资源的利用能力主要表现在深度上，也就是将所有的资源用在刀刃上。全心全意、集中投入，充分发挥资源的优势。
以专注战略致力于提升某种核心竞争力的代表性公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。沃尔玛作为连续多年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在超大卖场领域，并以低价战略著称。沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。沃尔玛生存的根本，最重要的就是必须给予客户尽可能低的价格，如果沃尔玛失掉了这个重点，就会逐渐失掉市场领先地位。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿及雇员、供应商方面，除了降价没有更好的选择。为了实现他的战略定位，所以必须全新投入；因为专注，所以更专业；因为专业，所以更容易形成核心竞争力。这就是选择专注战略的理由。
广东格兰仕集团公司副总裁俞尧昌曾说：格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟产业，迅猛做大、做强、做深、做透，成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。因此，在产业升级过程中，格兰仕一直坚持“有所为，有所不为”的原则，坚持只做强制造，不涉足终端，只把角色定位于全球家电大工业化产业链中的制作者。格兰仕的成功，是“全球制造”定位的成功，成功的前提是企业选择了一条适合自身发展的路。
多元化经营的战略，对企业的要求则是必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，要具备“三心二意”的能力。正如金庸武侠小说所描述的人物“老顽童”一样，他具备了两只手同时使用不同武功的能力，因此他可以胜敌人于无形。然而，这样的高手的确不多见。
中国的企业热衷于多元化经营的关键原因，是由于中国的市场化程度不高，即意味着市场环境相对垄断，竞争对手不能轻易进入，企业凭借拥有的资源可以舒舒服服地赚钞票。比如：由于地方保护主义的存在，使得中国存在数以万计的白酒厂，外地的质优价廉的白酒要想进入当地，会遭到各种阻挠，经营成本会很大。资本往往具有天然的流动性，会由利润稀薄的领域流向利润丰厚的领域。因此，在企业发展到一定规模的时候，原先在主业上创造出富裕的资本就会流向相对垄断的领域，如酒类、房地产、汽车、钢铁等。
问题在于，中国市场是一个正处于由非市场化经济向市场化经济发展的庞大市场。中国正式加入WTO之后，大部分产业市场正逐步完成向外资的开放，而内资流动也将更加自由，这将极大程度地刺激和加快中国的市场化变革进程，垄断市场将逐步开放；原先享受着多元化经营丰收快感的企业，将接受更高挑战；原先在“国内赛”上成绩不错的企业，将不得不参加“国际赛”，接受国际竞争对手的挑战。产业发展的规律告诉我们，成熟的产业市场通常是3—5家行业巨头占据着80%以上的市场。竞争的加剧使得企业分散能力的多元化经营，面对的将是市场改变带来的多元化困境；那些没有核心能力、被丰厚利润吸引挤入市场、一味追求短期盈利的企业，长远来看，总难免破产、被收购或兼并的结局。企业的能力既然是有限的，而专注战略是聚集企业有限资源、有效培养自己核心竞争力的有效途径。
2、同心性。
专注战略的同心性是指：当战略定位确定后，应围绕核心全方位整合资源；在成长过程中，整体规划应始终保持核心不变。●全方位整合资源
根据哈佛《总经理学》中分析，资源整合是企业经营的五项最重要工作之一。企业的资源永远是有限的，整合资源体现的是一种经营智慧。整合是为了“创造一个真正的整体”，使资源运用的价值最大化。企业做出战略取舍、目标聚焦后，必须进行全方位的整合，培植企业资源→能力→流程的一致性，或者是战略的专用性，以期最大限度发挥资源能量，同时把模仿者排除在外。资源整合必须紧紧围绕核心目标，具体而言，就是截取企业内部价值链中最关键的部分，把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内，构筑差异优势，赢得市场。戴尔电脑公司就是把企业内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。
资源整合包括将主力技能归己，出让相对次要或者别人能做得更好的部分，也就是我们常说的战略退出，腾出资源空间，更好地发展核心业务。近年来，不少多元化、准多元化企业均在进行这种颇有些壮士断臂悲壮色彩的资源整合工作。深圳万科“做减法”的案例就很典型，非常值得推崇。
●保持战略核心不变。
同心性的另一个方面就是要是始终保持企业核心不变。诚如管理大师彼德·德鲁克所说，每一个企业都要形成自己的事业理论，它是对企业战略,包括企业的社会环境、使命和核心竞争力的理性抽象。事业理论很少与商业利益直接有关，因而能够起到修正战略偏差、规范战略同一性的作用，使企业战略不因领导人的更迭、外部环境暂时的变化而改变。比如，福特汽车公司创始人亨利·福特在创业之初说：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车——它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们与家庭一起分享快乐时光。”福特公司正是一直遵循着老福特的事业理论，才保持了公司战略发展的完整性和同一性。福特公司的战略并没有因老福特的离世，而偏离“让每个人用得起汽车”的事业理论。专注并不反对跨领域、跨区域发展，而是主张在做强企业实力、防范风险等措施前提下，在围绕核心、资源共享前提下，依据自身在市场竞争格局中拥有的比较优势，实施统一市场内或同一技术基础上的相关多元化和国际化。
位居中国富豪榜前列的刘永行在东方希望集团的扩张中，选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。2002年，东方希望集团开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链；同时，向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。刘永行恪守了三项投资原则：专业化经营原则、稳步扩张原则、向上游扩张原则。刘永行认为：“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”虽然他在金融、餐饮等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电连接起来，形成了一个有机的整体。
3、柔韧性。
专注战略的柔韧性是指：专注战略在特定情形下允许战略变化，甚至是战略定位的转移。用联想公司柳传志的话说，就是要会“拐大弯”。因为市场环境通常是动态变化的，有时还会出现急剧变革和动荡，这就需要企业管理者审时度势，随时微调战略，采取一系列灵活的短期策略，必要时进行更大的战略调整，而不能死板地执行一个僵化的长期计划。●专注需要灵活应对
专注战略将企业的战略发展方向定位在某个产业领域，并集中企业的资源做大这项主业，从而实现企业的成长。专注战略有利于企业获得规模经济，有利于企业在主业上获得竞争优势和核心竞争力，有利于企业充分利用在主业发展中形成的共享资源。当然，如果企业的主业市场竞争较为激烈或者市场发展空间受到制约，那么实施了专注战略的企业也会受到严峻挑战。专注不等于刻板，需要灵活应对。这里我们仅重点介绍EMC公司的应对之策。EMC专注于开发和生产智能数据储存器，是一家典型的、坚定不移采取专注战略的的美国跨国公司。可以说，在存储领域EMC具有霸主地位，而这与EMC坚持专注战略是分不开的。从EMC公司成立伊始，就一直有相当多的公司和投资基金上门来要求与EMC合作扩大业务范围。后来，随着互联网的发展，各种多元化经营的商机更是层出不穷，但EMC公司始终没有动摇过其专注经营的基本战略。即使到了21世纪初，面对整个IT市场的不景气局面，EMC也未动摇过其专注战略。
EMC对专注战略的理解并不是古板的。从EMC的发展历程中可以清晰地看到，EMC的专注战略也随着市场和需求的变化而不断注入新的内容，且呈现出动态的发展思路，这个思路就是：“从提供硬件产品到提供软件产品；从提供服务到提供解决方案；从提供产品、服务到实现顾客满意”。1990年，EMC首创性地推出基于小型商用硬盘驱动器组成阵列的Symmetrix智能信息存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代； 1995年，EMC对Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统；从1994年起，EMC开始将大量精力投入到软件开发上，并于当年推出了SRDF镜像软件，将存储带进了软件时代，现在，EMC已经拥有20多种创造性的存储软件方案；2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，又推出了将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组成的SANNAS的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力；2001年末，ENC针对企业用户要求投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了AutoIS战略，即自动信息存储方案。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储策略，将存储提升到了企业管理的层面上，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。
但无论如何，EMC始终没有离开存储领域半步，正可谓“存储不是EMC的核心产业，而是唯一的产业”。
因经营领域狭窄，任何市场的波动和变化都会对严格实施专注战略的企业带来不可忽视的风险。如何面对这类风险和威胁是实施专注战略的企业必须思考的问题。最好的办法就是能够开发出一些竞争对手难以模仿或意想不到的战略措施。
EMC的风险一是来自IBM、日立等竞争对手的侵入，二是来自与IBM开放存储系统的行业标准竞争。为了规避风险，EMC在经营策略上采取了”硬件和软件”两个市场并举的策略，并由过去仅关注高端市场客户的做法向高、中、低端客户通吃的策略转变。2001年11月，EMC宣布了一分为二的计划，彻底将硬件和软件业务分离成两个大部门，并立即加大对存储软件开发的投入。这一招是竞争对手没有料想到的。在产品方面，EMC掌握着两套产品，一是其借以发家的Symmetrix存储系统，二是在1999年通过收购获得的Clariion存储产品。在价格上，后者比前者便宜一半。EMC凭借sytnmetrix产品进入高端市场，而凭借Clariion产品打入中低端市场；同时，EMC还与戴尔公司合作为其生产和销售低端产品。目前，EMC一直占据着高端市场，EMC在高端市场的占有率大概在50%左右；在中端和低端市场，也分别占据6%和3%。
为了保护和拓展所专注的业务领域，EMC十分关注其存储产品的兼容性问题，始终努力实现其存储产品能够与不同的主机和服务器连接。为此，EMC投入超过10亿美元的巨资建立兼容性方面的实验室。目前，EMC产品已具有良好的互操作性，能与其他存储设备、服务器、软件兼容；而其他厂商的存储设备只能保证与自己的服务器兼容。
为了避免因实施专注战略而可能引起的风险，企业最好能够形成一套独特的吸引和留住顾客的手段。在这方面，EMC因采用了其称之为“财务运作业务效益研究”的做法而在吸引客户上做得比对手好。它是一套定量化的分析报告，其向潜在的客户表明，若使用EMC的存储系统，将会给客户在财务、运作、业务的发展上带来什么好处。借助这个标准化的分析工具，EMC更精确地把握了客户的需求，也能更好地为客户制定行之有效的解决方案。●专注不反对转型。
在专注战略指导思想下，在时代变革的过程中，有的时候需要企业大胆调整战略方向，赢得成长机遇；而且战略取舍和定位有时也会出现失误，企业也应该勇于纠正。诺基亚在此方面做得非常成功。从生产纸张开始一直到现在制造手机，诺基亚公司的演变完全可以用“戏剧化”来形容。140年前，诺基亚是一家木材厂，50年前是家电缆公司，40年前才开始有了基于电信的电子部门，10年前，由于经营不善，它的最大股东甚至想把它转售给另外一家移动电话公司爱立信，但竟然被爱立信拒绝了。10年后的今天，总部位于芬兰赫尔辛基的诺基亚公司却已经成长为世界上最大的手机制造商。仅有520万人口的北欧小国，却诞生出一个称霸全球的跨国企业。诺基亚公司雄厚的资本和不断创新使得其在移动通讯市场上所拥有的市场份额一直居于首位。目前，诺基亚公司营业收入占芬兰全国GDP总额的四分之一，诺基亚公司股票甚至一度占到赫尔辛基股市总交易量的三分之二。一个昔日与大木方打交道的森工企业是怎样发展成为今日世界三大跨国电信集团公司之一的呢？诺基亚集团公司总裁约玛·奥利拉认为：诺基亚成功的秘诀，是适应市场变化，抓住时机，果断变革产业结构，调整长远发展战略。正是靠着对未来发展趋势的准确预见及把握，它才取得了每年高于30%的增长速度，逐步发展成为一个引领世界移动通信潮流的高科技明星企业。诺基亚之所以成功进行转型，就在于抓住了两次调整产业重心的重大时机。
第一次在1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，对于所有企业来说，学习这些新技术都必须从零开始。今天的诺基亚便由此奠基。当1985年约玛·奥利拉初入公司的时候，诺基亚还只是一个中型的集团企业，在其众多产品中还包括电视和电子消费产品。手机和无线通讯产品在其收入中只占很少的比重。
最关键的一次转变发生在1992年，约玛·奥利拉被任命为总裁兼首席执行官。当时，诺基亚公司已由传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上连续出现了亏损，这家芬兰百年老店正处于风雨飘摇之际。约玛·奥利拉一上任，就果断地提出突出重点、以移动电话为中心的专业化发展新战略。他力挽狂澜，果断地放弃曾经的核心业务，淘汰传统的生产线，以敏锐的战略眼光将诺基亚转向移动电信行业，集中于手机和移动通信产品。诺基亚公司将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金、人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。从此，诺基亚公司走出困境,并且进一步称霸全球无线通讯市场。正是由于诺基亚采取了以移动电话为发展中心的公司新战略，才取得了今天骄人的业绩。
纵观诺基亚公司的发展历史，就是一个不断抓住机遇、不断创新发展的历史。从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品，到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今，诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。
在市场不断变化、技术不断创新的今天，一个企业如果想在激烈的竞争中获胜并占领广大的市场，就必须像诺基亚公司一样，朝着自身行业的领先领域发展，时刻把握市场的变化趋势，及时调整公司发展战略，始终走在同行业以及市场的前面，成为该行业的领航人。诺基亚“专心致志”于通信业，通信业给予了诺基亚成功的回报。
