爱华网“网络总是变化的。”Gary说。 没错，今天IT服务的市场竞争环境也正在发生深刻的变化。
比如，十年前，Call Center（电话呼叫中心）可能是行之有效的服务途径，“但现在已经远远不够了。” 今天的客户似乎更倾向于以自助和网络方式获得技术帮助和服务，这要求IT产品供应商们也必须改造自己的流程和体系。
作为路由器和交换机市场的霸主——思科公司也感到了自己的地位正在受到靠价格武器竞争的对手的挑战。
“消费者不仅仅关心器材的应用情况，他们对于服务也有很高的要求，我们将会努力抓住这个机会。”思科公司和Gary都相信服务是应对竞争对手大打价格战的有力武器，而且，这样的战略决不仅仅适用于美国和欧洲的市场。
思科正在积极构建自己的IT服务体系。“网络出现问题，我们的工程师去解决，这是最基本的方面；如果一个网络已经很稳定了，我们就要做一些动作，使它更加优化；从一个企业的投资角度来讲，如果网络已经很优化了，我们就想怎么通过一些手段，将网络潜力更进一步发挥出来，替用户赚钱。”
这实际上非常形象地描述了思科对服务的理解以及思科的金字塔型服务体系架构（见下图）。
“我们并不直接进入市场，而是通过合作伙伴的方式。”Gary这样解释。事实上，在思科的服务体系架构中，思科把自己定位于只是在为合作伙伴提供培训和服务支持，真正的工作一层层外包给自己各地的合作伙伴。这样做关系简单，但收效明显，思科可以很方便地对合作伙伴的质量和绩效进行管理，同时也降低了自己的成本，比如整个中国思科自己的服务支持人员只有60人左右。同时也为合作伙伴开展自己的增值服务预留了广阔的空间。
作为一家为互联网提供基础设备的公司，思科公司一贯鼓励并且引导它的合作伙伴通过互联网订货。钱伯斯要求主管经理与伙伴们紧密合作，指导他们运用网络技术，帮助他们利用互联网来与供应商和客户联系。这使得思科与自己的供应商、合作伙伴们以及装配商群体看起来更像是一家公司，无论是来自印度还是冰岛的订单，立即就会触发部件供应商将部件装船发运，而思科公司可能连包装箱都不会碰一下。
而在这样的过程中，思科也实现了自己的网络化管理。从1993年开始，经过五年的努力和数以百万计的投入，思科搭建了一个由用户、潜在用户、商业伙伴、供应商及员工连接在同一价值链上的复杂网络。
不得不提及的是思科在线（Cisco Connection Online）的运作，通过这个站点，来自全球约15万的登记用户可以获得思科公司的各种技术资源与信息，月访问量高达150万次，有67%左右的问题用户可以通过网络和相关资料自己解决，为此可以每年为思科省下2亿多美元的费用。
“被动式的服务将被主动式的服务所取代。”Gary预言。而思科的高级服务业务就可以看做是向这种主动式服务迈进的第一步。
