爱华网在国外，IT在金融领域发挥着巨大作用，目前中国也正在迎头赶上。但是由于中国金融机构庞大，内部复杂且相互间差异大，分支机构地域覆盖广泛，这意味着，现在中国的很多银行和保险公司等金融机构仍然处在转型期，仍然在IT的困难和挑战中挣扎。
Thomas Achhorner先生认为,根据IT应用的成熟程度可将银行划分为三个集团：
第一集团，IT只用于会计记账，例如一些基础的城乡信用社、农村储蓄所等。第二集团，IT被用来驱动业务扩展、运行和产品开发、客户管理等。如四大国有银行和大部分股份制银行都属于该发展阶段。
第三集团，建立在前两者基础之上，组成管理信息系统，例如从财会系统和运营系统中提供有用数据来帮助管理层提炼当中的信息，从而帮助管理者做出更快更好的决策。但是目前能运用商业智能管理信息的银行，只有少数精英的股份制银行和外资银行在中国的分支机构。Thomas Achhorner先生介绍，在与客户接触过程中他了解到，国内很多银行已经意识到了差距，也希望其信息管理系统的运用和期望能做到领先。但是，该如何去做呢？
Thomas Achhorner先生认为，对于大部分处于第二集团的中国的银行来说，要想将自己的IT应用水平提升到第三集团，需要增强下面三个方面的能力——架构能力、实施能力和投资管理能力。
架构能力
“我们认为没有几家银行有很明确的IT规划，也没有几家银行知道IT和业务到底要往哪里走，”Thomas Achhorner先生表示，“其实这需要各个业务部门共同努力，首先要明确业务方向、业务优先级和目标定位，例如：你需要的是更好的服务或更节约成本，还是要将网络扩展到更广阔的地域等， 然后将这些业务方向和目标转换成对IT能力和功能上的要求。比如，如果要实现更好的客户服务和对客户的了解，那就需要采用客户信息数据库，并把数据库作为所有与客户交流的惟一事实来源。然后，再把规划图转换成路线图，路线图具体帮助将未来需要的IT设置逐步转变为现实，通常这个过程需要3～5年。
实施能力
实施能力分两部分：一是项目管理能力，二是治理和决策能力。在实施项目的时候，要按照整体项目规划的时间表严格执行，每个目标都要有明确的时间要求，到时间而未完成的，就认为是失败，没有任何妥协可言。
良好的实施能力的背后是严谨的治理和决策能力。 首先项目负责人要有作决策的权力。即便不能决策，他也需要明了报告线路，即他要知道‘当他不能作决策时，能作决策的是谁’。同时，决策还要及时，错误的决策是不好的，但不作决策更糟糕。这就意味着每个人的职责和责任要有十分明确的定义。投资管理能力
很多领先的西方银行已经把这种IT投资看成是一种财务投资，财务投资要有非常明确的商业成本效益分析。成本有多少？回报从哪里来？风险来自哪里？在做决策之前需妥善考虑。投资需要有一个很好的监督机制，看成本是不是超出预算，是否按计划来做？承诺的投资效益能否按时实现。还要定期审查。如果一个项目在成本回报上不再有吸引力，那就要给它们叫停。
