爱华网作者：魏中杰 郑州升级管理咨询有限公司
一、企业转型——民企持续发展的必然选择
当企业摆脱艰难的、吃饭保命的创业期后，逐步进入成长期，随着规模的扩大和人员的增加，管理层级的形成，企业的持续发展，必然会面对企业转型的问题。转型是民企持续发展的瓶颈，是必须要迈的一道坎儿。
企业转型有两大方面：组织转型和战略转型。如下表所示，组织转型主要有三个方面，即从个人推动到组织推动的转型、人治管理到法治管理的转型、人员管理到骨干管理的转型；战略转型主要也有三个方面：机会导向到战略导向、产品竞争到产业竞争、关注客户到关注市场。详细如下：
1、个人推动到组织推动
从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。
通过组织管理，可以把决策权、执行权和评价权进行适当分立，用“三权分立”的原则进行权力下授，使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工，从而建立组织的“冰箱温控器”，完成组织的管理循环，实现企业的系统化的调节机制。
如联想集团就是通过转型实现企业的持续发展的，组织机制从平底快船结构，到大船结构，再到联合舰队式结构，都是不断通过转型进行组织化推动的。
2、人治管理到法治管理
从治管理到法治管理的转型，必须要完善制度体系，制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。通过对责、权、利基本原则的界定，建立起制度的“原则立法层”；通过制定对具体的事与物的管理标准，建立起制度的“操作标准层”；通过制定对人在日常行为的管理守则，启发人们自我管理，建立起制度的“是非规范层”。
通过制度层次化的建设，让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下了良好的基础。
组织管理制度是制度体系的原则层，要求极为严格，领导必须率先垂范，带头遵守。如TCL的CEO李东生在组织管理制度方面要求极为严格，自身也起榜样作用，为形成TCL的制度体系，奠定了坚实的基础。
3、人员管理到分层管理
从人员管理到分层管理，就是对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素，即关键绩效变量对关键岗位进行界定，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制”，对“辅助人才”实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道（升职与降职）的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。
一个处在成长期的公司，由于管理环节的不断增多，自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者，由于缺乏对管理环节的科学分析，沿袭以往的习惯，对岗位和员工一视同仁，不分轻重，忙于事务，往往“捡了芝麻，丢了西瓜”，从而顾此失彼。对岗位对应的人才进行分层管理，会使管理者迅速抓住关键岗位和核心人员，不断达成辉煌业绩。深圳华为就是中国最早实行骨干管理，即人员分层管理的企业之一。
4、机会导向到战略导向
从机会导向到战略导向，意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新（差异化）、组织效率（成本领先）、客户关系（集中化）。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。
一家公司的起家，往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的，其创业期的利润来源主要是靠机会创造的，其发展也是靠机会驱动的。企业一旦突破创业期，实现了资本的原始积累，行业内的其他企业同样也随着市场的成熟拥有了资本实力，竞争由过去的争夺机会，到争夺市场占有份额，利润也会随着竞争的加剧而逐渐摊薄。激烈的竞争是残酷的，淘汰随时会发生，这时被淘汰者往往是哪些对竞争不敏感者，也就是缺乏战略思路的企业。这里所谓的战略思路必定体现在对三种基本战略的选择上，因为也只有选择具备了这三种基本战略其中之一，才能盈利，而此时的盈利不是“机会利润”，而是“竞争性利润”，或称为“战略性利润”。这种战略性盈利的持续稳定自然会形成“以战略为导向的盈利模式”，即企业未来都是靠盈利模式来实现盈利的。
如中国著名厨具制造商方太集团，就是一家以机会为导向起家的企业，通过战略转型，把资源和精力集中于厨具，从而成为中国的厨具生产龙头企业。
5、从产品竞争到产业竞争
从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。
目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。几乎所有企业的规模化，如河南双汇集团、四川新希望集团等都是通过从产品到产业升级而实现的。
6、关注客户到关注市场
关注市场：企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，把握大的“画面”，再通过把这些大的“画面”进行切割细分，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场，此就是所谓的“大处着眼，小处着手”。这种转变过程就是营销战略SPT，也就是“市场细分化、市场目标化和市场定位化”。国际著名企业宝洁公司，就是围绕市场营销SPT而形成的最为经典的营销战略。
企业在战略规划的指导下，放眼整体市场，利用营销战略SPT分析工具，通过市场分析，寻找成长空间，并集中资源实现局部市场的突破，这同样也是企业组织转型和管理升级的重要内容。在现实中，很少成长期的中小企业能够真正树立起营销观念，站在营销战略的高度来对市场做深入细致的分析和调查，这就自然造成了“有销无营”的现象，其前提假设就是“只要把产品卖出去，就能够赚钱”，但是随着市场的成熟，竞争的加剧，利润的摊薄，这些不能及时转变观念，并实现成功转型的中小企业会很快被淘汰。淘汰之剑，已经悬在头顶，随时就会落下来，置其于死地，尽快觉醒，主动出击是成长期民营企业必然的选择。
二、管理升级——民企健康成长的根本保证
随着中国市场经济的进一步发展，中国大多数民营企业已经从生意的个体迈向了组织化的企业，起步早的企业已经摆脱了艰难的生存状态，进入了成长期；起步晚的企业仍然还停留在生存的创业期。生存和发展问题悬在了每个企业的头顶。
中国企业要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质、专业化管理和产业化战略。
企业战略问题是中国企业发展中最大的也是最普遍的问题，可要解决这个问题，不能只关注企业战略本身。首先要解决的是“企业家和高层领导者经营素质问题”，企业家和高层素质的问题解决不了，战略问题永远都解决不了；其次是“专业化管理体系”，缺少专业化管理平台，发展战略也就缺少实施运作的基础，企业所谓的战略也就成了一纸空文；最后是“产业化发展战略”，企业的发展战略必须首先深入分析产业环境，解决好基本的产业定位和发展规划问题，找到战略的基本切入点,从而推动产业的不断发展升级，才能在生存和发展的竞争中找到自身的位置。
诚然，企业可以靠自身学习来推动“三大升级”。然而由于企业不是管理专家，一方面缺乏专业知识和建立评价好坏标准，难以达到一定深度；另一方面效率太低，很可能因没能及时“升级”，而丧失自身的成长机会。管理咨询正好能弥补企业的这些不足，借助管理咨询的指导迅速推动企业的转型和升级，可能是较好的、也可能是唯一的选择，因此，管理咨询是一种高回报和高效率的投资。中国民营企业推动管理升级的例子很多，如河南三全食品、浙江维康药业等都是推动管理升级的典型代表。
三、组织冲突——民企成功转型的最大障碍
企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。
组织冲突有的表现为你争我吵，纠纷不断；有的表现为相互扯皮，推诿责任；有的表现为互不配合，互不服气；有的表现为表面一团和气，内藏巨大冲突危机……
如果企业的组织冲突不及时解决，就会造成人才流失，效益下滑，竞争力下降，其最终就会成为企业持续发展的最大障碍。旭日升集团在推动企业重组转型中，管理层出现内乱，导致一个发展势头强劲的明星企业陷入困境。红桃K、亚都集团等等，都是因为组织冲突没有得到及时解决而一厥不振。
错位、冲突、内耗，是中国企业最深层的痛；团队、共赢、和谐，是中国企业最难做的梦。因为中国文化虽然讲究和谐，但仅仅是体现在表现，企业是需要深层次合作的团队，才能实现生存和持续发展。然而中国企业的管理团队很难解决好深层合作问题，管理错位，内部冲突不断，隐藏着巨大的内耗。要从根本上解决好管理团队深层合作的问题，必须正确认识到管理冲突的客观存在，并通过学习好如何解决管理冲突，培育和谐的企业文化，打造高绩效的管理团队。
企业转型必然面临极大的组织冲突障碍，“改变企业是找死，不改变企业是等死”，改变企业最大的风险就在于组织冲突，只要解决好企业冲突问题，成功转型应该是很轻松的事。笔者在组织冲突方面的研究，一直处在国内前列，最大的优势来自于能解决好企业转型中的组织冲突。笔者在企业转型方面的追求：轻轻松松，推动民企转型。
（作者魏中杰，从事多年大型企业管理工作和乡镇企业高层领导工作，曾先后成功创办三家私营公司。在业余时从事企业管理方面研究，并于1993年开始就致力于管理咨询事业。曾在北京和上海多家著名管理咨询公司担任过高级管理顾问、项目经理、顾问总监和副总经理。河南郑州升级管理咨询有限公司执行总裁，郑州商基设计策划有限公司董事长，欢迎您与作者魏中杰探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
