民企转型的向上力量 轻轻松松,推动民企转型



作者:魏中杰 郑州升级管理咨询有限公司

  一、企业转型——民企持续发展的必然选择

  当企业摆脱艰难的、吃饭保命的创业期后,逐步进入成长期,随着规模的扩大和人员的增加,管理层级的形成,企业的持续发展,必然会面对企业转型的问题。转型是民企持续发展的瓶颈,是必须要迈的一道坎儿。

  企业转型有两大方面:组织转型和战略转型。如下表所示,组织转型主要有三个方面,即从个人推动到组织推动的转型、人治管理到法治管理的转型、人员管理到骨干管理的转型;战略转型主要也有三个方面:机会导向到战略导向、产品竞争到产业竞争、关注客户到关注市场。详细如下:

  1、个人推动到组织推动

  从个人推动到组织推动,必须进行系统化的组织建设,通过组织设计、组织结构和组织制度,为企业建立起基本的责、权、利游戏规则,从而实现组织管理,即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商,向组织能力与组织智商转变。

  通过组织管理,可以把决策权、执行权和评价权进行适当分立,用“三权分立”的原则进行权力下授,使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工,从而建立组织的“冰箱温控器”,完成组织的管理循环,实现企业的系统化的调节机制。

  如联想集团就是通过转型实现企业的持续发展的,组织机制从平底快船结构,到大船结构,再到联合舰队式结构,都是不断通过转型进行组织化推动的。

   2、人治管理到法治管理

  从治管理到法治管理的转型,必须要完善制度体系,制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。通过对责、权、利基本原则的界定,建立起制度的“原则立法层”;通过制定对具体的事与物的管理标准,建立起制度的“操作标准层”;通过制定对人在日常行为的管理守则,启发人们自我管理,建立起制度的“是非规范层”。

  通过制度层次化的建设,让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道,从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束,能有效减少组织冲突,为企业的持续发展打下了良好的基础。

  组织管理制度是制度体系的原则层,要求极为严格,领导必须率先垂范,带头遵守。如TCL的CEO李东生在组织管理制度方面要求极为严格,自身也起榜样作用,为形成TCL的制度体系,奠定了坚实的基础。

   3、人员管理到分层管理

  从人员管理到分层管理,就是对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素,即关键绩效变量对关键岗位进行界定,对在关键岗位上的人员进行分层管理,分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类;其次以公司的战略目标为依据,对其责、权进行明确界定;再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配,对“核心人才”实行“利益分享制”,对“一般人才”实行“长期留用制”,对“辅助人才”实行市场化;最后根据绩效管理体系,对这三类人才进行职业通道(升职与降职)的设计,同时也创造相互转换的机制,如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。

  一个处在成长期的公司,由于管理环节的不断增多,自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者,由于缺乏对管理环节的科学分析,沿袭以往的习惯,对岗位和员工一视同仁,不分轻重,忙于事务,往往“捡了芝麻,丢了西瓜”,从而顾此失彼。对岗位对应的人才进行分层管理,会使管理者迅速抓住关键岗位和核心人员,不断达成辉煌业绩。深圳华为就是中国最早实行骨干管理,即人员分层管理的企业之一。

   4、机会导向到战略导向

  从机会导向到战略导向,意味着要理清经营和发展思路,明确公司使命和制定发展目标,通过战略分析(整合和开发)做出战略选择,最终要确定三种基本战略:产品创新(差异化)、组织效率(成本领先)、客户关系(集中化)。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育,形成公司长期的竞争优势,从而获得长期的盈利和持续发展。

  一家公司的起家,往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的,其创业期的利润来源主要是靠机会创造的,其发展也是靠机会驱动的。企业一旦突破创业期,实现了资本的原始积累,行业内的其他企业同样也随着市场的成熟拥有了资本实力,竞争由过去的争夺机会,到争夺市场占有份额,利润也会随着竞争的加剧而逐渐摊薄。激烈的竞争是残酷的,淘汰随时会发生,这时被淘汰者往往是哪些对竞争不敏感者,也就是缺乏战略思路的企业。这里所谓的战略思路必定体现在对三种基本战略的选择上,因为也只有选择具备了这三种基本战略其中之一,才能盈利,而此时的盈利不是“机会利润”,而是“竞争性利润”,或称为“战略性利润”。这种战略性盈利的持续稳定自然会形成“以战略为导向的盈利模式”,即企业未来都是靠盈利模式来实现盈利的。

  如中国著名厨具制造商方太集团,就是一家以机会为导向起家的企业,通过战略转型,把资源和精力集中于厨具,从而成为中国的厨具生产龙头企业。

 轻轻松松,推动民企转型

   5、从产品竞争到产业竞争

  从产品竞争到产业竞争,必须熟悉企业竞争的四个层次,即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的,真正的战略也是从产业高度开始的,通过战略性分析,确定企业基本的产业定位,用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。

  目前中国大多数中小企业的竞争,属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争,也只有摆脱了低层次的“产品竞争”,上升到高层次的“产业竞争”,实现“产业化战略升级”,这些企业才可能真正成长起来。几乎所有企业的规模化,如河南双汇集团、四川新希望集团等都是通过从产品到产业升级而实现的。

   6、关注客户到关注市场

  关注市场:企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始,这些具体客户的需求是企业机会利润之源,从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展,其关注焦点应该从过去的具体客户,放大视野到整体市场状况,把握大的“画面”,再通过把这些大的“画面”进行切割细分,寻找企业持续成长的机会空间,然后用选定目标市场,并用准确的定位拓展市场,此就是所谓的“大处着眼,小处着手”。这种转变过程就是营销战略SPT,也就是“市场细分化、市场目标化和市场定位化”。国际著名企业宝洁公司,就是围绕市场营销SPT而形成的最为经典的营销战略。

  企业在战略规划的指导下,放眼整体市场,利用营销战略SPT分析工具,通过市场分析,寻找成长空间,并集中资源实现局部市场的突破,这同样也是企业组织转型和管理升级的重要内容。在现实中,很少成长期的中小企业能够真正树立起营销观念,站在营销战略的高度来对市场做深入细致的分析和调查,这就自然造成了“有销无营”的现象,其前提假设就是“只要把产品卖出去,就能够赚钱”,但是随着市场的成熟,竞争的加剧,利润的摊薄,这些不能及时转变观念,并实现成功转型的中小企业会很快被淘汰。淘汰之剑,已经悬在头顶,随时就会落下来,置其于死地,尽快觉醒,主动出击是成长期民营企业必然的选择。

  二、管理升级——民企健康成长的根本保证

  随着中国市场经济的进一步发展,中国大多数民营企业已经从生意的个体迈向了组织化的企业,起步早的企业已经摆脱了艰难的生存状态,进入了成长期;起步晚的企业仍然还停留在生存的创业期。生存和发展问题悬在了每个企业的头顶。

  中国企业要想从根本上解决生存和发展问题,必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题,即企业家素质、专业化管理和产业化战略。

  企业战略问题是中国企业发展中最大的也是最普遍的问题,可要解决这个问题,不能只关注企业战略本身。首先要解决的是“企业家和高层领导者经营素质问题”,企业家和高层素质的问题解决不了,战略问题永远都解决不了;其次是“专业化管理体系”,缺少专业化管理平台,发展战略也就缺少实施运作的基础,企业所谓的战略也就成了一纸空文;最后是“产业化发展战略”,企业的发展战略必须首先深入分析产业环境,解决好基本的产业定位和发展规划问题,找到战略的基本切入点,从而推动产业的不断发展升级,才能在生存和发展的竞争中找到自身的位置。

  诚然,企业可以靠自身学习来推动“三大升级”。然而由于企业不是管理专家,一方面缺乏专业知识和建立评价好坏标准,难以达到一定深度;另一方面效率太低,很可能因没能及时“升级”,而丧失自身的成长机会。管理咨询正好能弥补企业的这些不足,借助管理咨询的指导迅速推动企业的转型和升级,可能是较好的、也可能是唯一的选择,因此,管理咨询是一种高回报和高效率的投资。中国民营企业推动管理升级的例子很多,如河南三全食品、浙江维康药业等都是推动管理升级的典型代表。

  三、组织冲突——民企成功转型的最大障碍

  企业在不断的成长过程中,随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成,由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构,大多数企业都会面对组织冲突隐患,甚至面临激烈的组织冲突。

  组织冲突有的表现为你争我吵,纠纷不断;有的表现为相互扯皮,推诿责任;有的表现为互不配合,互不服气;有的表现为表面一团和气,内藏巨大冲突危机……

  如果企业的组织冲突不及时解决,就会造成人才流失,效益下滑,竞争力下降,其最终就会成为企业持续发展的最大障碍。旭日升集团在推动企业重组转型中,管理层出现内乱,导致一个发展势头强劲的明星企业陷入困境。红桃K、亚都集团等等,都是因为组织冲突没有得到及时解决而一厥不振。

  错位、冲突、内耗,是中国企业最深层的痛;团队、共赢、和谐,是中国企业最难做的梦。因为中国文化虽然讲究和谐,但仅仅是体现在表现,企业是需要深层次合作的团队,才能实现生存和持续发展。然而中国企业的管理团队很难解决好深层合作问题,管理错位,内部冲突不断,隐藏着巨大的内耗。要从根本上解决好管理团队深层合作的问题,必须正确认识到管理冲突的客观存在,并通过学习好如何解决管理冲突,培育和谐的企业文化,打造高绩效的管理团队。

  企业转型必然面临极大的组织冲突障碍,“改变企业是找死,不改变企业是等死”,改变企业最大的风险就在于组织冲突,只要解决好企业冲突问题,成功转型应该是很轻松的事。笔者在组织冲突方面的研究,一直处在国内前列,最大的优势来自于能解决好企业转型中的组织冲突。笔者在企业转型方面的追求:轻轻松松,推动民企转型。

(作者魏中杰,从事多年大型企业管理工作和乡镇企业高层领导工作,曾先后成功创办三家私营公司。在业余时从事企业管理方面研究,并于1993年开始就致力于管理咨询事业。曾在北京和上海多家著名管理咨询公司担任过高级管理顾问、项目经理、顾问总监和副总经理。河南郑州升级管理咨询有限公司执行总裁,郑州商基设计策划有限公司董事长,欢迎您与作者魏中杰探讨您的观点和看法,电子邮件:[email protected])

  

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