爱华网摘 要：企业战略的重要特性之一是它对环境的适应性，它强调企业组织能够运用自己的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化。企业环境是不确定的，面对不同层次的不确定性环境，企业的适应性战略主要包括外包战略、联盟战略、柔性战略等。关键词：复杂适应系统 战略 环境 适应性
现代科学不断分化与综合，自20世纪系统论、控制论和信息论，耗散结构论、协同学、超循环论和突变论等学科得到创立和发展，但是，随着这些学科在解决问题中遇到了越来越复杂的情况，混沌学、分形论等产生了，由此也引起了复杂性科学的产生，探索复杂性成为一个重要的主题。本文试图借鉴复杂适应系统理论，对企业在不确定环境下的战略进行探讨。
一、复杂适应系统理论
系统科学一直是管理者思想武器的重要来源之一。二十世纪以来，系统理论、系统工程的思想与方法，曾经给企业家们不少启发，形成了管理科学中的社会系统学派、系统管理学派等。近几年来，系统科学与系统工程界关注的热点之一，是美国桑塔费研究所（SFI）的复杂适应系统（CAS）理论。这种理论提供了认识和管理复杂系统的新思路，在许多相距甚远的领域中，都得到了广泛的应用，提供了有益的启发。(一)复杂适应系统理论的内容
复杂适应系统(CAS)理论的基本内容可以简要地归纳为以下要点：1．CAS理论从一般系统中区分出了复杂适应系统---CAS。它认为这种由具有适应能力的主动个体（Activeagent）组成的系统，具有产生复杂结构、分化发育等一系列特殊的性质和规律，从而不同于一般的系统。相对于此，以前我们谈的系统观点，往往是把个体看作死的、被动的零件、部件。CAS理论认为正是这方面的局限，使以前的系统理论难以解释生命、种群、社会等活的复杂系统的规律。
2．主动个体与环境之间不断地相互作用，个体根据一定的规则对环境的刺激作出反应。这些规则以所谓"染色体"的方式存放在个体内部。它们在一定的条件下被选中并且被应用，这种选择既有确定性的方面（按一定的条件挑选），也有随机性的方面（按一定的概率选择）。
3．这些规则不是固定不变的，每次应用的成功或失败将改变该规则的"适应函数"(Fitness），这是一个标志该规则与客观环境相符程度的指标。每应用成功一次，这个数值就增大；每应用失败一次，它就减小。
4．这种"刺激→反应→检查效果→修改适应函数"的过程，多次反复进行，符合环境的"染色体"不断增强，不符合环境的"染色体"则不断减弱，到一定程度就消亡了。同时，"染色体"还会按一定的规则产生新的"染色体"。
5．对每个主动个体而言，它的环境不仅包括周围的基础条件（如温度、压力、营养、资源等），还包括其他主动个体。主动个体之间的相互作用同样遵循着刺激-反应模式，并从而发展出吸引、排斥、资源交换、复制、结合等复杂的相互关系，进而产生分工、分化，直到形成更高一层的主动个体，并导致整个系统结构的突变。
SFI在研究了许多领域中的复杂系统的基础上，提出并发展了CAS的理论与方法，并且在计算机上实现了模拟这类系统的平台---SWARM，进行了大量的应用研究。CAS理论在分子生物学、生态环境研究、数据挖掘等领域都得到了应用。(二)复杂适应系统的定义及特征
美国桑塔费研究所发现, 有很多复杂系统，在特定的外部条件下，可以通过自组织形成特定时空结构的有序状态，在环境的影响下能够自组织、自学习、自适应，不断演化形态而生存、繁衍和发展。如果适应能力赶不上环境的变化，就会衰亡下去。我们称这种复杂系统是复杂适应系统。复杂适应系统有以下特征：
第一、由子系统构成，但它的结构、运动模式和性质具有整体的特点。不是子系统简单叠加之和，甚至部分子系统的变化，对整体特点都不产生大的影响。包括一个人有部分的地方损坏了，也不会影响这个人作为一个整体而存在。第二、处于远离热平衡的开放系统。
第三、内部子系统相互之间是分线性的。 第四、在一定环境条件范围内，具有自组织、自学习、自适应和进化的功能，自动形成有序的状态，适应环境的变迁而演化繁殖，内部结构的衰老和外部环境的恶化，也会造成解体。第五、历史的偶然因素，会对演化过程产生重要的影响。假如一个胎儿在母亲怀孕的时候，突然受到外力，或者母亲吃了什么药，对胎儿就要产生致残或者很严重的后果。
复杂适应系统被引入企业管理领域, 已经成为企业管理研究的重要思想。复杂适应系统的组织被认为是现代经营环境条件下企业生存的重要形式，它要求构成组织的行为主体既相对独立又相互联系和依赖，能够根据各自所处的环境条件进行内部变革和相互关系调整，以适应复杂变化的环境和条件（刘洪，2004）。在飞速变化的社会经济 背景下，企业的发展环境日趋复杂，不确定性大大增加，企业的竞争条件发生了深刻的变化。在急剧变化的环境下，企业必须制定出应变的战略——适应性战略。
二、企业环境的不确定性
根据复杂适应系统理论，不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。权变理论认为，企业环境、组织和战略之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境、拟用的战略，设计和选择相应的组织模式。企业组织、战略与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。战略管理理论认为，组织成功的关键因素是保持与环境一致性的能力，只有适应不断变化的外部环境的组织才能生存。战略作为组织与环境连接的一种工具，追求战略与环境的适应性成为战略管理的核心概念。
环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都是独立于观察者、对每一个人来说都可以获取的客观事实。持有该视角的代表人物是阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人。根据这一视角，战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案。结果，理性的分析过程成为寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。每个企业都必须在其资源与其所追求的机遇之间实现适应性，并制定出一个最能将外部环境机会与内部资源相匹配的逻辑计划。由此，战略的适应性简化为使组织的资源与环境的机会相“匹配”或“一致”的过程。
对于瞬息万变的外部环境，企业只有时刻准备适应变化，才能获得持久的发展活力。高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。（张国有，2004）
我们认为，企业环境的不确定性是绝对的，确定性是相对的。企业环境根据不确定的程度，可以分为四个层次：
1 前景清晰明确。此一层次的前景比较单一，经理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。也就是说，在这一层次上，剩余不确定性因为可以转化为确定性而与战略决策关系不大。
2有一定变化范围的前景。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形，他们往往只能对潜在客户渗透率、技术的潜在成本和性能等影响战略决策的关键指标给出一个大概变化的范围（如10%～30%），在此范围内很难有明确的结果。
3有几种可能的前景。在这一层次，可能出现的结果是清晰和离散的。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。如许多遇到管制或立法变革的企业，都会面临类似情形，他们只能预测条例可能以何几种形式出现，而不能预测条例是否会被通过以及通过后实施的快慢。再如，在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，因为任何规模较大的工厂都有可能对行业定价和盈利水平产生显著的影响。
4 前景不明。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形很少出现，但确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，因而无法确定未来情境的合理变化范围。
面对不同层次的不确定性环境，战略态度和相应行动组合的选择是不同的。企业要根据具体情况进行战略调整，以适应市场环境的变化。
三、企业战略与环境的适应性
面对转瞬间的成功与失败，企业家和管理学者们开始探讨如何让企业拥有强有力的适应力。适应力（Resilience）的原意是指使某物质在弯曲、伸展或收缩后恢复原先的形状或位置的性能，或者迅速从疾病、变化或灾难中恢复过来的能力。而这里讲的“战略适应力”不仅仅指企业从衰退中、创伤中反弹的能力，更多地是对长期深刻影响企业核心业务盈利能力的趋势，进行不断预测和调整的能力，它是一种在环境变化尚未彰显时，以变制变的一种能力。企业的战略适应力与环境变化之间的差距被称为“战略适应力差距”。当企业不能适应环境的发展要求，战略适应力差距就会不断加大，从而导致组织的战略过时、错失良机和重组滞后，人们所看到的则是巨额坏帐、人心惶惶的全面裁员和公司成本的增加。战略适应力差距的表现形式是多样的，归纳起来主要有“落伍”式和“跃进”式两种模式。
企业应对环境变化的适应性战略，主要包括外包战略、联盟战略、柔性战略等。
（一）外包战略
外包（Outsourcing）实际上是一种商业战略，即企业把内部业务的一部分分包给外部专门机构，其实质是企业重新定位，截取价值链中比较窄的部分，重置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。随着全球竞争环境的改变及供应链管理作用的日益突出，业务外包正在迅速崛起，成为企业获得竞争优势的重要手段。近年来，许多企业纷纷改以买牛奶代替养乳牛的方式，将许多不是经常发生的，或是非关核心竞争能力工作委外办理。而企业之所以愿意积极地将大部份功能与程序外包，主要目的不外乎希望能透过较少的资本支出，以换取较高的报酬率，同时也增加企业对多变环境的应变能力与弹性。简单的说，企业外包的真谛就是以小搏大。企业外包风险外包带给企业的好处不仅于其可帮企业在短期内降低成本，同时还能替企业带来其它的附加价值如：降低和控制作业成本，节省许多不必要的设备及人员费用；将内部资源用到重要业务，可专心发展核心专长；企业内部缺乏相关的技术及专才；加速企业改造，精简流程组织；节省经理人管理组织的问题；分散投资和研发风险。
现在，信息技术在支持各种战术和战略业务计划的过程中扮演着不可或缺的角色，而且外包的决策现在已经涉及到首席执行官、财务总监和信息总监。因此，客户与其外包供应商之间的关系在本质上所具备的战略意义比以前要大得多，这一事实反映了人们进行协作和合作的渴望。（二）联盟战略
现代契约理论认为，企业之间的交易是一种契约关系。如果两个企业之间的所有行动能够以完全契约条款的形式被详细说明，或者在联盟开始时得到参与各方的认可，则这种联盟可能是静态和僵化的，必然会缺乏生机和灵活性。甚至在这里实质上对联盟没有需求，因为作为一份完全契约将会保障这些行动达成现实。由于现代企业处于不断变化的环境之中，通过企业之间连接的联盟也同时具有动态发展的特征。和传统企业之间的联系相比，这种现代意义上的企业联盟所具有的特性是开放式和持久变迁的。运用动态方法管理联盟是很多企业联盟成功的基础。真正的联盟是能够分享未来决策的控制权，以及能够治理持续谈判的一种组织结构———通过不完全契约的缔结和契约重谈，企业战略联盟更适应动态发展的战略需求。联盟是企业的战略整体，如果联盟内部各个企业竭力自己去做每一件事情，这种联盟将不会达到战略的目标。在很多成功的例子中，公司内部组织对于成功的战略伙伴关系是关键的。没有一种支撑的内部基础结构，每一个联盟都将失败，而不管外在的交易形式如何具有独创性。一个良好的联盟战略需要从内部开始。对于它的联盟，公司必须定义一个企业逻辑，这个逻辑必须寄托于始终关注企业战略目标、素质优良、协调统一的管理团队，及其组织和组合联盟的能力。（三）柔性战略
自从Hayes、Wheelwright、Browne、Skinner等学者率先把“柔性”作为企业战略重要因素以来，关于“柔性内涵”等问题争论一直不休，但一般从战略适应能力的角度加以概述，大致分为二支：企业柔性环境观、企业柔性资源观。柔性环境观受产业经济学家迈克尔·波特的“五种力量模型”(即买方、卖方、新进入者、竞争者和替代品的力量)分析方法和思路影响，强调通过分析市场行为变量，根据环境分析适时地采取“成本领先”、“差异化”、“独树一帜”等三种一般战略来寻求企业柔性，应付环境变化。他们认为所渭柔性是指企业有效地适应环境变化的能力。
企业柔性环境观从战略层面上指出“柔性”是企业拥有的“适应环境能力”，这是合理的。但在寻求这种“能力”时，循着从外到内的途径，没有从企业自身，尤其是没有从企业的“个性”出发，得到的只是一种应答的“适应”，具有较强的被动盲目性，更缺乏系统性。正如杰伊·巴尼指出：“环境分析——不管它如何严密，仅仅是故事的一半，对竞争优势源泉的完整认识还需要加上对企业内部实力和弱点的分析。”
从钱得勒到迈克尔·波特的战略研究，体现了对影响战略管理因素进行的越来越深入的分析，它们的共同特征是战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是实现战略适应的最佳途径。20世纪80年代以前，环境变化速度相对缓慢，这种理性模式几乎统治了绝大多数企业的战略制定过程。战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。管理者必须面对现实环境。战略的核心在于选择。没有一家企业能够精通所有行业，因此，必须去选择企业战略。同时，制定战略时，企业必须要兼顾的两个原则是：时刻准备应对变化；调整自己适应变化。
参考文献：
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电话：027－87340544，62758486， E-mail: [email protected], [email protected]此文发表于《武汉理工大学学报》（社会科学版）2005年第4期。
