爱华网一、京×××经验 京×××是近几年在医药营销行业尤其是北派企业中凸现出的新锐力量，主打产品根痛平颗粒在五年的市场操作过程中销量、市场分额节节攀升，2004年突破亿元大关。成为行内的业绩骄子。
北京京×××药业前身是老国有企业，受计划经济体制影响，其管理、生产、技术、销售能力基础较差，企业负担较重。随着改革的深入，企业成功的进行了改制，特别是民营资本的注入，使企业焕发了活力。
根痛平是北京医科大学药学院研制的甲类OTC国家级新药，属于国家中药保护品种，荣获国家科技进步奖。对颈椎病、腰椎病有神奇的疗效。
2002年，鉴于当时的市场环境和企业的自身状况，2002年产品上市，企业沿袭了传统的渠道分级销售模式，通过招商，迅速建立了以大区、省区市场、地市市场、县级市场、销售终端为框架的网络销售系统，并制订了严格的区域市场保护政策和区域市场广告投放计划。在此基础上，企业强化了终端建设，规范了各级代理商的市场行为，完善了产品流通体系，从而使产品很快在竟品如林的市场中站稳了脚跟，产品销量、产品知名度和品牌忠诚度迅速攀升，2004年，实现销售额1.8亿元，在业界名噪一时。
不可否认，在当时的市场背景下，华龙药业通过招商构建的分级销售渠道是成功的，业绩也是突出的。但这并不意味着此种销售模式就是最科学的，最符合市场规律的。市场是变化的，某个阶段的成功不能代表已经准确把握了市场脉搏。
京×××药业的决策者们清醒地认识到了这一点。通过自我诊断，他们感到：随着市场环境的不断变化，竞争的加剧，传统的医药营销渠道已经发生了变革。在这种变革中，传统销售渠道构架的脆弱，网络结构的松散，繁杂中间环节的多变性等弊端彰显无疑！而管理滞后，经营效益低，企业规模小，资金不足，流通秩序乱，政策调控不到位等诸多因素，制约着企业的发展。曾经赖以生存的分级渠道销售体系，逐渐显露出竞争力的不足、合力的缺乏、运营效率的低下、市场机制的不灵活等制约因素，直接导致了各级代理商只顾自身发展，不愿与企业共建品牌，缺乏整体运作意识的不利局面。
在医药市场大环境低糜的现实下，京×××的决策层在思考变革的出路，首当其冲地站在了渠道变革的起跑线上。他们深知：商家单打独斗将会失去竞争优势，注定被淘汰出局！医药厂商联盟是大势所趋！互助合作才能打造属于自己的强势竞争平台！
[b]二、医药渠道需要变革
在盘点2004年的时候，医药圈里的朋友谈的最多的可能就是“市场到底怎么了”“以后该怎么办”，还有很多在打听有什么好的产品，好的模式，希望在现有的经营方式上有所突破。
从表面来看，好像只是市场遇到了一个低谷惨淡时期，其实纵观中国医药营销的20年历史，就能得出结论，2004年是经历一个“洗牌”的过程.
在这一时期，大量操作不规范、疗效不突出的产品和企业将被淘汰，经历了洗牌过程阵痛的医药市场，经营思路和模式将更加规范合理，更加追求品牌化的运作和管理，市场将处于健康和良性发展的轨道。经历过“洗牌”过程留下来的企业就会走向局部的垄断和全局的垄断。这个“洗牌”过程的形成，既有20年来医药市场持久发展的必然阶段，也是近20年，尤其是近10年来医药市场种种不规范合理的操作、过度的开发挖掘市场而导致的市场病垢的长期积累所带来的阵痛。
换句话讲：医药行业必须过这个坎：任何人都无法避免！经销商由于自身的局限：在这种情况下，仅局限两条路可选：
1、紧跟庄家，依据庄家对于市场的判断和把脉来决定自己的方向；
2、迷茫、彷徨和谨慎选择，从而贻误战机，丧失机会。
中国医药营销大军在近十年依靠人海战术，专柜的粗放式拓展，不计数量和质量的广告投放来拓展自己的市场空间，取得了辉煌的成果。这些看似简单粗俗的招数在医药行业屡试不爽，创造了辉煌的业绩。其中的佼佼者建立了广泛的网络，旗下有庞大的营销队伍。三株教父吴炳新就自信的说：“在中国除了邮政网络以外，还不知道谁的网络比我大，”在最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。
当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株经历动荡重新整合后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀——在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从Ａ网转换Ｂ网。
随着市场竞争的加剧，扁平化浪潮的兴起和大卖场的崛起，使得长期霸占渠道最重要地位的传统意义上的经销商大有失去往日受宠地位的尴尬境地，危及到了这些业内大鳄的生存空间，而没有人能提出真正的解决办法！
三、沉着应对渠道变革，京×××转型进入品牌战略新阶段
京×××深谙此道。昨日的成绩并没有让京×××的掌舵人内心窃喜，而是充满忧患意识的投入到这份事业未来的走向规划中！
在2005年新春刚过，京×××决策层就作出了一系列战略前瞻性的动作：树立“大媒体/大流通”，建立厂商战略联盟体系。
京×××斥资数千万元投入卫视联动，以期带动根痛平的品牌形象的打造和企业形象打造，对市场以强劲的支持，将全国的宣传推广工作纳入公司的统一体系中来！
京×××邀请北京撼东方影视广告公司，投资百万，根据市场实际需要和品牌传播计划制作影视广告片。
京×××与全国各大卫视进行商务谈判，以期形成最合理/最成效的联播效果！
京×××与首都各大高校经济管理学院、咨询策划调研公司联合为企业把脉，建立专销管理服务体系和推广计划，立志要在全国范围内进行专销体系的推广落实。
京×××市场中心制定十年公关活动计划和近期公关操作方案，与国家相关部委/相关学术单位/媒体保持密切的合作关系，到年底之前，要开展相当规格的公益性活动/全国康复患者联谊互动活动，保证企业和产品的良性曝光率！
京×××对院线市场毫不忽视，除在专业媒体保持相当的投入外，2005年底实现一次相当规格的专家论证会和全国医院相应主题的学术会议！
京×××建立了全国协销中心，公司抽调市场一线业务骨干组成，派往全国，帮助经销商精耕细作，实现销售和再销售，帮助经销商建立自己的渠道销售团队和专销管理体系！
京×××强化产品线的合理有效规划，制定了“不打广告也能卖货”的成熟操作模式，实现经销商有效持久利润的增长！
在这样的模式战略工作转变后，经销商的工作集中到了整个流程中实现渠道的铺货和分销部分，依照公司的品牌传播计划和管理体系，实现自己团队和市场的有序化推进发展！
四、从京×××渠道变革看医药保健品行业发展趋势
长久以来，我们一直讨论企业的市场问题和渠道发展问题，却很少去讨论经销商本身的发展问题，即使是大卖场系统的不断壮大已经危及到了传统经销商的生存空间，也没有人能提出了真正的解决办法，很多人都站在企业的角度来考虑解决方案，却很少从经销商的角度或者说企业与经销商共同发展的角度来提出解决办法。
笔者认为，当务之急两个途径需要同时推进：
1、企业肩负规范市场的责任，加强产品整合，产品的品牌管理建设和企业品牌的建设；加强集约性发展，走出一条带动整个企业经营体系的市场规范化管理之路，加强产品线的规划。
现在的市场环境不在是“产品疗效不错”或者“炒做概念独特”就能出货的时代，对企业提出了：必须整合企业资源、社会资源、产品资源来实现品牌的建立、管理和传播；加强电视广告等品牌手段的投入，加强公关活动的组织和投入、加强社会公益事业的投入、加强一切增强社会效应的活动等等；
着重围绕企业和产品实现对渠道的归拢和管理。选取优良的经销渠道起源，对优秀的经销商进行培训，形成专一的产品经销体系，达到专业销售和服务水平，触动整个市场经销商的忧患意识，带动整个市场经销商的学习，从而使渠道经营水平全面得到提高。
企业要加强产品线的合理化规划和渐进式推广，实现更大的产品线管理利益。
2、经销商必须放弃单打独斗的经营局面，纳入企业的管理体系中来，在企业的统一步骤中拓展自己的利润空间。从营销的多元化，转向品牌管理模式的建立。加强自己的核心竞争力，提高经营水平和市场管理水平，实现利润的持久健康发展。
经销商再不能抱着“捞一票”的急功近利的心态做市场，这样势必会导致对市场的恶意过度挖掘，而导致市场的加速死亡，
目前的经销商处于市场急剧变化，自己生存空间越来越小的夹缝里，虽有心改革，也是在企业持续不断、翻来覆去的所谓改革中一种非常被动的整治状态。由此我们得出结论，经销商虽然是企业的渠道成员，但实现上还是游离于企业发展核心战略之外，只是被企业作为一种外在的工具，经销商还是在混乱的竞争环境中，没有产品经营的合理规划，不能对自己的未来进行有计划性目的性的延伸，最通俗的话来讲，就是“过一天，算一天。”
现有经销商经营产品混乱，库存没有管理，财务帐目不清，销售没有体系，因为经营产品太多，而资金运转不灵，过期产品增多，破损增大、与厂家帐目不清等现象，经销商很明白自己的问题，也试图找到克服自己短板的途径。
其实，关键是经销商不在于代理产品的多少，掌握多少家经销权，而在于对自己生意的管理，管理不善，经销权还是会被厂家拿走的。
销售已经进入微利时代，产品的同质化、促销的越来越不具吸引力，企业通过专销管理，将自己的管理经验移植到经销商处，通过将自己的市场决策方法、执行标准、业务拜访、长处管理、财务管理、价格监控，促销手段，品牌营造等完全传授给专业经销商，让经销商迅速壮大成长，成为真正管理能操作的经营大户，通过互相的信息互补，合成最优最大资源，成就真正的合作伙伴。这样做，离消费者的需求更近，服务更周到，厂家和经销商也是一个双赢的局面！
彼得·德鲁克说：“任何组织都必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。”用这句话和经销商朋友共勉。
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