光明乳业订奶 光明乳业 “轻资产战略”的危机



“轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根,而且还将导致其更深层危机的爆发 

  文/邓德隆 火华强 

  近期,光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看,光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题,企业应从此入手治乱扶正。但实质上,回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍——产品在市场滞销,致使牛奶不能及早卖出去,所以要回炉再加工,要借助产期标后以延长可售时间。究其根源,问题出在光明实施的“轻资产战略”上。 

  光明从1995年开始走向全国,立志要实现“全国一片光明”,为了加快市场拓展步伐,2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈,于是迅速付诸实施。具体的行动,包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议,控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。 

 光明乳业 “轻资产战略”的危机

   然而“轻资产战略”存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题,即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大,却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。实际上,美国安然公司就是运用“轻资产战略”的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》中以安然进入水行业为例,认为这是“一个利用公司无形资产的机会,比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的技能”。然而事与愿违,安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败,像水业务就以亏损2.87亿美元告终,公司只能通过做假账虚增利润,最终以丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于,企业绩效的取得,发生在外部顾客购买企业产品和服务之后,如果顾客不认同企业的品牌,无论企业短期内如何快速扩张,终不能达到稳定绩效,并迟早使泡沫破裂。 

   另一个“轻资产战略”典型,是耐克公司。但耐克之所以能这么做,恰恰在于它已经解决了外部问题,它建立的品牌有足够拉动力,能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后,如何实施“轻资产战略”达到全球化生产和销售,对耐克来说是次要问题。 

   耐克能,光明却不能。光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张,但看得出来,光明面对顾客的品牌建立并没有同步,不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如,光明入主江西英雄乳业后,意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移,结果在英雄销量迅速下降的同时,顾客并不青睐光明品牌,却纷纷转向了竞争对手“阳光”。外部的市场压力不断传导到内部,在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料,2004年光明多家工厂出现亏损,光明乳业(泾阳)公司亏损287万元,天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元,江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。 

   “轻资产战略”只解决了企业资源的配置,却没有解决定位问题。带来的结果,是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合,也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外部顾客,是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销,也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客,反而让竞争对手占了便宜。 

   错失领导地位 

   危机事件总有解决之日,光明乳业面临的更为严酷的现实,是“轻资产战略”实施两年后,错失了成为中国乳业市场领导者的机会。 

   光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者,在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张,意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速,使它最先处于领先位置,特别是液态奶销量多年来全国第一,中国乳业领导地位指日可待。然而在2000年左右,伊利和蒙牛相继发力,打乱了光明的步伐。同业对手伊利,最先在中央电视台诉求“大草原”概念,这是乳品业发生变化的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋,以及法国香水、瑞士手表一样,有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势,称之为区域心智资源优势,是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先,随后即有蒙牛跟进,两者大打“草原”牌、“自然”牌,把呼和浩特往“中国奶都”塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势,加之伊利、蒙牛一齐发力,“两强相争”屏蔽的是第三者光芒,光明自然被冷落在了一边。2003年之后,伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量,双双把光明掀于马下。 

   光明的失策,在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部,使得光明没有就蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位,坐视了两位对手的崛起。同样由于对外部关注不够,光明也没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力,未能及早进行奶源布局。在麦肯锡战略的建议下,光明正忙着把部分牧场出售,交由他人管理。 

   光明错失领导地位,很大程度上相当于丢失了未来,市场格局一旦确立,就很难改变。美国有一家研究机构做过一项研究,跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化,结果至今为止只有3个品牌失去了领导地位,其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为,企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位,就会成为顾客的首选,这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力,支持企业持续在市场领先。为此,企业应该不惜一切代价尽早争取到市场领先地位,特别在市场发展初期还没有明显的企业胜出时,更要全力以赴。蒙牛一路狂奔,晚起赶上了早班车,光明却有可能因此让出了将来。 

   更深层的战略危机 

   光明已然铸成了坐失领导地位的大错,然而在“轻资产战略”指引下,还潜藏着更深层危机。从创造顾客来看,品牌是竞争的根本,企业以此和对手竞争顾客。在经营上,企业内部只是一个成本中心,品牌才是绩效中心。如若企业建立的品牌不被顾客认可,那所有的资源投入和一切努力都只能算是企业成本,而没有绩效。种种迹象表明,光明正陷入三重风险之中。 

   首先,光明仍然属于地方性品牌。由于不能针对伊利、蒙牛发展出独特的竞争性定位,光明在上海之外的全国市场,缺乏竞争力以争取顾客。在此前提下,光明若把危机事件归因于内部管理问题,有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状,甚至继而提升监控能力而再度拓展产能。但外部的顾客接受依旧无法解决,最终仍难免虚涨决堤,甚至是大的崩溃。 

   其次,光明品牌正面临被分化和瓦解。光明目前在上海市场占绝对垄断地位,全赖“光明”大品牌覆盖所有细分市场,占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时,就潜藏着巨大风险,竞争对手极易以细分的定位从中切割市场。液态奶、奶粉、奶片,早餐奶、舒睡奶,常温奶、保鲜奶、酸奶,这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会,关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。当多个新品牌利用分化趋势崛起,光明品牌就将走向陨落。 

   再有重要的一点,光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿,光明将品牌的触角伸向了其它业务领域。骑跨行为会促使品牌撕裂,实质上,骑跨多业务将使光明品牌丧失在乳业的专业商誉,而在新领域又背负上乳业品牌的包袱。比如光明于2003年合资成立的光明果汁饮料有限公司,就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌,经营业绩不甚理想,一年后就解散清算。从外部顾客导向来看,光明的强势在于牛奶,从内部运营导向去看,光明的优势则是管理。过分强调管理优势展开多业务运营,在竞争欠缺领域或许还能小有收获,在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是,这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知,从而最终伤害品牌。 

  

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