爱华网1911年，中国爆发了辛亥革命，结束了以家族统治国家的历史。那一年，在美国出现了一家卖计数器、打孔机的家族企业，企业创始人叫沃森，这家公司叫IBM。经历了近一个世纪的变迁，中国已经发生了翻天覆地的变化，进入国家现代化进程中。IBM也已经不是沃森家族的企业了。2004年，《财富》杂志中文版评选IBM为中国市场最受赞赏的企业。2005年6月10日，北大管理案例中心和《经济观察报》第三次将中国20家最受尊敬企业的桂冠挂在了IBM的脖子上。 对于许多人来说，IBM始终笼罩在神秘的光环中。一家跨国公司如何开动市场营销机器，如何去维护和强化其品牌，许多人更是了解一般。有谁知道，让人肃然起敬的巨人的外表下面，是滚烫得像火山熔岩一样的变化。
Waters Wan挂掉电话，迟疑了一下，握紧高尔夫球杆，使出浑身力气转动身体，挥出一个不算漂亮的弧线。高尔夫球飞出去了，但是没有按照预想轨迹，飞得很难看。Waters又挥出一杆，球还是满天乱飞。
站在不远处也在打球的周伟焜笑盈盈地走上去说∶“Waters，怎么啦，你不是这样的水平呀！”
IBM大中华区CEO周伟焜
ibm.com大中华区总监Waters Wan表情凝重，但是仍然笑着说∶“Henry，我想有件事情现在需要告诉你！”IBM大中华区首席执行总裁周伟焜不改笑容，听Waters说出一件让整个高尔夫球场高球乱飞的事情。
即使过去了一年，周忆还是清楚地回忆出了全部细节。
“那是一个充满欢快的傍晚，我们是在上海召开销售人员奖励大会，百来号人济济一堂分享成功的喜悦，会后安排了高尔夫球。” IBM大中华区企业传播与策划部总监周忆说到。
周忆到IBM正赶上变化，也引领了变化。
但是，一场小小的骚动不期而至。
内部开始迅速传递一个不安的消息∶通过IBM公司的一个网页，消费者们居然可以用1元人民币的价格订到一台原本定价为1000元人民币的DVD光驱。
显然，这是一个糟糕的失误。
更棘手的是，北京的一家当地媒体已经将此事飞快地报道出去，外界都在看着IBM的反应。
霎那间，所有的眼光都转向了IBM。
高尔夫球赛被当即取消，内部也开始了热烈讨论∶到底该如何处理这样一件因失误而出现的突发事件？
此事首先在总裁周伟焜、市场部和企业策划传播部之间形成一个决策小组。在IBM内部有不同的声音，有人认为将这个失误向大众解释清楚就行了，谁也会理解这只是一个技术错误，绝对不可能1元钱买一个DVD。而且DVD并不是IBM的品牌，是与之合作的供应商提供的，要协调好这件事情也不是很容易。
在众说纷纭时，周伟焜也听取了几位高管的不同意见，最后拍板定论∶“我们对订单必须保持诚信。”
一切争论和狐疑烟消云散。
接下来的48小时之内，IBM处理完了全部订单。
“粗略算下来，这个小过失一夜间为公司带来了30万美元的损失。30万美元固然不是一个小数目，但是我们的背后是540亿美元的品牌价值。”刚刚空降到IBM一年多的周忆认为品牌美誉度大于经济损失。
接下来，全国媒体出现了“IBM真君子”之类标题的报道，一个让竞争对手等待看热闹的危机，巧妙地转化为为IBM品牌增色的绝佳公众事件，在悄然无形的品牌传播工作中，这是一个难得的兴奋点。
新的使命
CEO是公司的第一CMO，在中国市场，大众无意间已经将周伟焜作为IBM的形象代言人。尽管周伟焜戏言∶IBM如果用人来形容，不希望我这种人代表IBM品牌，希望年轻一点，当然也不希望年轻到穿牛仔裤。最好是象戴泽棠，Teller啊，这种成熟的，成功的，很专业的。但是大家还是认为IBM和周伟焜相得益彰，周伟焜的稳健、睿智、从容正是IBM传递给人们的品牌味道。
时间走到现在，IBM已经走过90多个岁月，开始希望自己的形象有些变化。因为进入20世纪以后，信息技术的应用和全球经济一体化，使得任何企业都必须在变化中寻找自己的最佳位置。IBM是一个历经兴衰的公司，知道神话和神话破灭的个中滋味。
1995年，周伟焜被IBM总部从澳大利亚派到中国大陆来任总经理。这位自从参加工作就只在一家公司打工的IBMer（IBM人），真正见证了IBM品牌变迁的历程。
“IBM并不总是那么辉煌，IBM也并不总是没有变化。我们以前其实不是刻意做品牌的。”
以1993年为分水岭，IBM曾经经历了生与死的洗礼。这家曾经辉煌得成为传奇的公司，打出过这样的产品广告∶“买IBM的产品，你不用担忧被解雇”。IBM还在公司制度里承诺IBM采取终生雇佣制。一切理所当然，那时候在IBM工作是受人尊敬的。
变化来得很快。当80年代末大型机受到小型机和PC的冲击时，IBM被人形容成了恐龙，而不是会跳舞的大象。一个干什么成什么的公司，突然显得不自信了。在上世纪90年代初的那几年里，IBM整天忙碌的事情是卖房子卖地裁员，有时候因为一个业务的调整带来的裁员，使整个小镇因为没有就业机会而几乎消失。在IBM庞大的管理委员会里面居然大多数人发出一致的声音∶IBM需要分拆成十几家公司。
最终，IBM匆匆找了一位卖饼干的专家郭士纳来卖电脑。1993年4月1日郭士纳上任IBM全球总裁，这是个开玩笑的日子。
郭士纳是一个非常注重品牌形象的人，他在一系列改革措施中最重要的一条是∶雇佣品牌服务专家奥美公司做IBM全球广告代理，并提出“One Voice”（一个声音）的核心传播策略。于是世界上几乎所有重要的机场和人流湍急的地方，都可以看见高高竖立在空中的一则企业形象广告∶四海一家的解决之道。IBM的营销和传播机器开始围绕这个核心疯狂运作。直到今天，IBM一直将One Vioce作为传播圣经中的第一条。而曾经是IBM客户的郭士纳提出的以客户为中心的价值观是市场营销的最高准则。如今，以客户为中心成了整个商业界的基本准则，而不是某个公司的发现了。
接下来我们可以看见郭士纳提出了许多公司战略层面的著名的口号∶网络为中心的计算、网络计算、电子商务等等。
2002年，将IBM从生死边缘重新带到了商业领袖的位置的郭士纳，60岁准时功成身退。这一次IBM选择了在其服务过近30年的IBMer彭明盛担纲CEO重任。
2002年8月， 作为 50人的IBM全球管理委员会的一员，IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟焜如往常一样飞往美国总部参加会议。会上，周伟焜首次获知全球总裁彭明盛将启动划时代意义的计划，其名字和内容待定。
1996年IBM提出电子商务战略时，前CEO郭士纳说∶“这是我们的‘登月计划’、我们振奋人心的使命和新时代的 ‘S/360’”。40年前，IBM花50亿美元豪赌S/360。
2002年10月30日，彭明盛在IBM管理精英们提供的众多英文名字中挑出“e-bussiness on demand”作为这一计划的正式命名，并宣布投资100亿美元来推动这一计划。
IBM的市场和传播机器又亢奋地运转起来。
周伟焜深味这个计划的意义。经历过S/360的辉煌，IBM的衰落和电子商务中兴的他知道IBM将不是再次登月，而是要变成太阳。
在业绩如日中天的80年代，IBM就是太阳。不知道什么时候，IBM周围开始出现许多比肩而立的企业，他们可以在许多领域与IBM抢夺客户，而且最糟糕的是客户在几个品牌面前开始游移，而不是直奔IBM而去。这是品牌力度减弱的最显著标志，客户这时候已经开始混淆优秀和卓越之间的差距了。此时企业在voice share（声音份额）和mindshare（脑份额）方面的工作显得尤为重要。而且要重拳出击，振聋发聩。
IBM企业策划传播部中国区经理汤磊磊（Teller）阐释了对IBM品牌使命的理解∶今天的IBM或许是夜晚的月亮，虽然在夜空里也是最亮的，但是周围还是有群星争耀。而我们更希望IBM成为白昼中光芒耀眼的太阳。
1968年，周伟焜大学（香港大学电子工程学学士）毕业进IBM时做程序开发，后来做销售。穿红裤子起家的（注∶科班起家的唱戏艺员穿红裤子，周伟焜形容做过市场工作的人是穿过红裤子）的周伟焜很清楚，这一次IBM不仅仅是卖机器，IBM要建立未来商业的生态圈了，太阳是生态圈里最重要的部分。
建立生态圈
戴泽棠和周忆经常开会到深夜，旁边是IBM中国区市场总监薛纪秀和IBM企业策划传播部中国区经理汤磊磊。这一段时间，他们全部的工作，就是要将2005年“IBM论坛”办好。IBM大中华区在总裁周伟焜的努力下，真正体现出大中华区的真实内涵，台湾、香港和大陆的声音始终保持一致。在IBM的组织架构里，总裁周伟焜下面直接设立了市场部和企业策划传播部。台湾、香港的市场部和企业策划传播部经理要向戴泽棠和周忆汇报工作。而戴泽棠和周忆则直接从亚太总部和全球总部获得战略指令和支持。
“战略不复杂，到了具体的市场，要有创新和侧重，这正是我们的挑战。”周忆提得最多的是创新。
市场部和企业策划传播部只有无缝沟通，才能够最大限度发挥公司各方的资源优势，提高推广效率。
这个从IBM全球展开的论坛，从2002年开始，已经办了3届，以前的目的旨在用航空母舰群的方式展示IBM在各个行业的IT解决之道。
从2002年周忆空降到IBM开始，就赶上首届IBM论坛开讲。而2005年这一届，大家觉得应该有所不同。因为除了“审美疲劳”的原因，最重要的是如何展示IBM博大的胸襟和远见，带头来建立这个企业生态圈，为未来5～10年的信息技术趋势和商业模式描绘蓝图。
“我刚来IBM的时候，IBM论坛主要是IBM自己的人在上面讲自己最新的技术，行业解决方案，现在IBM更加开放了，不想只让自己讲，而是去搭建一个平台，让整个企业生态的不同企业去谈论如何建立一个基业常青的企业。”周忆说。
IBM的“宣传口径”发生了一些变化，这些变化背后的真正原因可以追溯到彭明盛上台之后对市场和品牌工作的重视。与许多公司市场部和公关部不被重视或者不在战略位置不同，IBM让一个非常资深的高级副总裁、日裔美国人Jon Iwata来主抓企业策划传播工作，IBM将企业品牌建设和市场营销的工作提升到了从未到达的高度。
Jon Iwata是一位非常具备战略眼光的品牌传播高手。在他的推动下，IBM全球的员工通过网上的热烈讨论， 最后定义出了IBM在新的历史时期的价值观，即Dedication、Innovation、Trust（Dedication to every client's success；Innovation that matters, for our company and for the world；Trust and personal responsibility in all relationships）简单翻译过来就是成就客户、创新为要和诚信负责。这三大价值观成了总裁彭明盛在IBM公司的“三个代表”，是IBM对内进行团队建设、对外进行市场营销和品牌传播的核心。这正合了科特勒全员营销的理论。
在任何公司，都存在内部员工和外部客户两大重要工作对象，有的企业甚至将内部员工也互为服务客户看待。IBM首次动员全体员工自己来定义作为整个公司对内对外行动纲领的价值观，在企业组织行为里是不多见的。但是我们可以体会到其中的奥妙∶从最本质的角度去看，企业的一切行为都是营销，好的营销会让员工和客户对企业充满信赖，继续为企业创造价值。
回顾IBM在郭士纳执印时期提出的团队、执行、高绩效的三个文化，我们可以看到成就客户、创新为要和诚信负责这三个价值观在原有基础上的继承和发展，还能够感受到当年IBM逃离死亡阴影后注重业绩的文化诉求，到如今要带动商业生态圈锐意进取的领袖心态。
围绕三个价值观在IBM的推进，IBM市场部和企业策划传播部的许多做事方法发生了变化。2005年论坛内涵发生变化是一个重要的标志。
“2005年IBM论坛为什么用‘龙腾盛世，成就卓越’这么一个很中国化的名字，而且是用中国书法写的？因为我们看到中国的企业，无论是国有企业还是民营企业都面临怎么能够做大，怎么能够基业常青，所以IBM不想通过这个活动表现我是基业常青，我是最好的公司，我是最伟大的公司，而是借IBM这个平台和他本身所具备的一些素质，比如说90多年的历史，我们在发展过程中也出现的一些困难，与我们的客户去共同探讨基业常青之道，去探讨我们怎么样去做才能够实现在一个伟大的时代里去成就一个伟大的公司。IBM完全把自己脱离出来，作为一个平台，让很多人、客户、合作伙伴来共同探讨这个问题。所以2005年论坛我们不只讲技术了，我们请哈佛教授来讲管理，请周伟焜来讲战略、执行和人才。”周忆如是说。
为了实现这种生态圈大家欣欣向荣共谋发展的效果，戴泽棠和周忆的这种会议开了不下十几次。
3月16日到4月6日，IBM在北京、上海、广州三个城市举办了“IBM论坛2005”，与近2000位客户、合作伙伴、经济专家和媒体共同探讨了企业如何利用信息技术实现从优秀到卓越的跨越。在三地有300多记者参与各种分论坛，对论坛各类报道有近700条，其中深度报道近百篇。耶鲁商学院院长杰弗瑞8226;加藤的演讲更是让中国企业界以此来思考企业管理问题。
在IBM论坛上，市场部和企业策划传播部还别出心裁地举办了由其他企业家来布道的中国企业家尖峰论坛。在自己掏钱的会议上请其他企业总裁来论道，这正体现了IBM隐身其后作为商业舞台，企图建立以IBM价值观为主导的未来企业发展生态圈的雄心和自信。
在IBM建立生态圈的过程中，还有一个重要的工作是影响“影响者”。“IBM认为除了媒体，政府、大学、研究机构、风险投资商等也都是社会的倡导者。所以从去年我们的工作开始转型，我们列了一张图，从左到右，左边是我们传统意义的媒体公关，右边就是我们的倡导者，这些是可以联合的更多的力量。比如说标准问题、投资问题、社会创新问题、资源问题，都是生态问题，和这些人取得联系，去沟通和了解他们，去影响影响者。在这方面IBM是首创的，很战略，其实是在做生态。”周忆已经深谙其道，她目前能够联系到的这样的群组人群已经有十几组。
并不总是一帆风顺
在2002年10月IBM全球CEO彭明盛提出电子商务随需应变（e-business on demand）半年后的中国，周伟焜发现在IBM内部出现了三个三分只一的局面。三分之一的IBM员工理解了随需应变，而且能够向同事、客户讲清楚它的内涵。三分之一的员工基本能够人云亦云，但是不能够理解。三分之一的员工还说不正确随需应变的含义。当时周伟焜并不着急，他知道这个概念比以前的电子商务要超前许多，深入许多，不能够很快掌握是正常的。但是他还是有些按捺不住，向周忆表达了这种忧虑。在电子商务随需应变刚刚传入中国时，IBM企业策划传播部的全体成员有同样的困惑。因为他们发现如果有10家媒体报道“随需应变”这个概念，会有11种理解，大家好像谁也说不清楚“随需应变”的真实未来到底是什么。“许多媒体觉得这简直是个哲学命题，是不是过于阳春白雪了，怎么能够让普通大众，让客户去理解呢？”汤磊磊对当初媒体的反馈记忆犹新。
周忆一度陷入苦恼，带着自己的部下去媒体倾听声音，寻找困境的突破口。“在公关传播中，追求的效果是脑份额（mindshare），现在声音份额（voice share）有了，大家都主动来报道IBM的新战略，但是脑份额却出现了混乱，这一点在公关传播中是非常可怕的，因为说错比不说还可怕。”
“当时我们把那场发布会包装成一场革命，整个会场我们把它包装成红色，因为革命是红色的，改了IBM的传统。”专门为IBM提供公关服务的奥美公关公司总监滕丽华还记得当时发布会的颜色和内含。
通过倾听外界的声音，周忆找到了问题的突破口∶“现在大家都说不清楚，最重要的是没有实际案例供参考。IBM不是没有这样的案例，只是在商业规则中，有些客户的事情还不能对外说。”
掌握了症结所在，整个企业策划传播部有了清晰的工作方向。通过与市场传播部密切沟通，挖掘客户案例，还将传播重点进行适度调整，弥漫在市场中关于IBM到底要干什么的疑问少了。
在IBM还经常出现这样的情况∶外面关于IBM说得沸沸扬扬的事情，IBM自己的许多员工还不知道。员工从外面获得关于公司的事情，与公司真正讲的策略和方向是两码事。
出现这样内外信息沟通不对称的事情可以说是很多公司的通病，并非IBM的独家新闻。1995年，周伟焜刚来大陆上任时，IBM中国公司只有600人，如今翻了近10倍，仅大陆就有员工5000多人。在这样快速发展壮大的公司里，如果出现信息沟通不畅通，肯定会出现以上的情况。为了解决内部员工接收信息的噪音，将整个IBM员工凝聚得更加紧密，加强内部沟通势在必行。这一从事“内部思想政治工作”的重任落在了周忆肩上。
周忆在企业策划传播部从组织结构上加大了内部沟通的力度，专门成立了内部沟通部门，由郭韬来负责，整个中国区专门从事员工内部沟通就设有3个岗位。在IBM大中华区有一个e-IBMer的内部刊物，是周忆来IBM的那一年创刊的。刊物主要讲IBM人自己的故事，无论你是一个销售，还是市场人员、技术人员，还是管理层，都可以讲自己在帮助客户成功方面的很多点滴故事，大家将这些经验写出来分享。
在IBM的三个价值观出台后，关于三个价值观的中文翻译、阐释，和让员工正确理解的重任又落在企业策划与传播部里。
周忆说，“2003年年底，IBM重新审视公司90年文化的演变，提出了Dedication，Innovation，Trust三个基本的价值观。企业策划传播部就想，这三个价值观对于做品牌推动工作的我们来说，到底该如何去在自己行动中贯彻，同时也让整个公司内部员工来体会这三个词。所以整个部门大家集思广益，首先进行民主讨论，之后大家会去想如何去执行，怎么把冷冰冰的字让它看起来有生命，让公司员工去接受，这成了这个部门一件特别重要的事情。三个价值观的很多行为其实发生在身边，就是我们没有去这样讲而已，我就想我们怎么去把这三个字拟人化，做得真实、鲜活。于是我们想从小做起，在员工开年大会（Kick off）上，我们设计一台很有趣的晚会，让大家发现，其实在IBM中国公司这样的行为早就存在了。在所有人都不会忘记的2003年的SARS期间，当很多企业都已经停工停产的时候，IBM的客户服务团队却坚守在客户那里。期间有个银行客户的系统出现故障，IBM在两个月当中，包括技术部、销售部在内的很多人7X24小时地守候在客户那里，毫无怨言地工作，得到客户特别高的认可。我们觉得这是身边一个非常鲜活的Delicate的例子。我们把这些人请上台，这些人就坐在我旁边，让他们讲自己的事情，让员工觉得Delicate没有那么高深，而就是这些鲜活的例子。”
“其实在很多时候做战略的具体实施的时候真的是很辛苦。”周忆谈起这些来依然有历经风雨见彩虹的感受。
给市场部和公关部打分
IBM中国公司每年在市场部和企业策划传播部上面花掉的费用大概是千万美元的量级。如何衡量这些投入的效果呢？大的原则是IBM的销售业绩增长了，那么一定是这两个部门做对了一些事情。同时这两个部门也有更加具体的衡量指标。戴泽棠带领100多人的市场部为IBM销售提供全面支持。
IBM大中华区市场总监戴泽棠领导下的市场部，有非常清晰的工作指标。第一个指标是IBM在客户心目中的品牌形象。
“我们一直重视IBM的品牌形象。品牌形象尽管让人感觉很虚，只要每次我们请调查公司调查时，指标显示都是一致的，慢慢就会从一个层面看到，这个品牌轨迹是怎么样的。品牌形象是需要经过一段时间慢慢建立起来的，同时需要不间断地维护。
“第二个指标就是帮助业务部门产生了多少销售机会。通过我们做的不同的市场活动，通过在媒体上面投放的广告，发现潜在客户对我们的哪一个产品有兴趣，我们有一个很好的沟通过程把有兴趣的客户带到我们销售部门或者合作伙伴那里面去，最后变成IBM的销售价值。
“第三个指标就是IBM的客户满意度。IBM请调查公司调查客户对我们的满意程度怎么样，这是一个非常重要的指标。我坚信每一个IBM的销售人员去会见客户，客户的态度可能都比较积极。如果你是一个没有名气与品牌的公司，出去找客户可能就殊为不易。这都是无形的东西，可以意会不能言传。”戴泽棠说。
在IBM有一个严格的规定，所有刚刚升任的高层管理者（Executive）在接受媒体采访之前，必须要接受正式的如何和媒体打交道的培训。汤磊磊刚进IBM时，经常做这样的工作。“什么可以对媒体说，什么是绝对不可以说的，IBM有严格的规定。”
经理人媒体培训内容有四大块∶
1.IBM公司关于面对媒体的一些规定。
2.中国媒体市场现状。
3.如何与媒体进行有效的沟通。
4.实际的演练。
耶鲁商学院院长杰弗瑞·加藤的演讲很受IBM2005论坛听众欢迎。
这样的培训卓有成效，IBM经理人在媒体面前保持了一致的界面，向公众传递出代表企业形象的良好举止。升任IBM企业策划与传播部中国区经理后的汤磊磊每年依然委托公关代理公司奥美定期在公司内部举办这样的培训。
IBM与奥美公司之间的合作是深层次的，有时候中国市场策划传播部的战略由两个公司的团队在一起制定。
在IBM看来，管理高层对外的沟通对公司品牌形象的建立具有非常重要的作用，因为对媒体披露的所有信息，都是从他们嘴里说出来的。如今，在衡量IBM企业传播部工作成绩中专门有一项是管理高层（Executives）的媒介表现。
“2004年，Henry（周伟焜）上了六次封面，拿到了四、五个荣誉，我们觉得Executive传播这一块还不错。”周忆对此表示满意。
IBM公司在衡量公关部的工作成绩时有四个指标∶第一个是Voice share（声音份额）。即通过媒体如何与公众维护良好关系，如何衡量公众传播的效果，如何向外界传递出合适的声音，这是最重要的一块。
第二个指标叫高层沟通（Executive），就是如何塑造IBM的领导团队，去打造、包装一支在中国市场处于领袖地的IBM管理团队的形象。
第三个重要的指标也是目前IBM非常重视的工作∶面向员工的内部传播。员工就是企业策划传播部的内部客户，需要研究如何为他们服务，如何保持内部信息畅通，将管理层团队的信息及时、有效传播到“终端”。
第四个指标是从整个社会的大背景里选出“倡导者”，实际上是如何影响社会上有话语权的人或者游戏规则制定者。例如在标准制定、投资、社会创新等方面，与关键人物取得联系，争取支持，可以构建一个适合企业生存的“生态环境”。这一点正合了IBM企业策划传播部的一个做事情原则∶Doing Fewer Things Better。大意是做事要少而精，就是抓住社会的结点人群，抓住要害。在IBM企业策划传播部最津津乐道的符合这种做事原则的事情是1997年国际象棋大师卡斯帕罗夫与IBM深蓝电脑下棋，通过这样一件事情，将IBM的高科技形象生动有趣地彰显出来，并且成为科技届的“历史事件”，必将载入史册。
汤磊磊在媒体界的人缘，使得IBM显得不那么遥远。
“我们就希望做这样有持久影响力的事情。”汤磊磊说。
为了使这些指标更加量化，IBM的做法是请一家第三方公司每个季度进行一次公司品牌形象的调查。把公司品牌的Attributes（特征）拆成许多细的领域，这些特征包括以下方面∶专注于客户、创新、市场领导地位、是否值得信赖以及业务洞察和实施能力。这个调查实施的对象是客户。通过调查得出的分值直接影响到市场部和企业策划传播部的工作重心调整。
IBM通过市场与企业策划传播两个部门一个讲求实际，一个讲求影响力的不同侧面，双方紧密沟通，实时配合，为IBM销售团队建立起了强大的情报和舆论支撑。
维护八大关系
周伟焜很会品红酒，能品出酒的酿造年份，甚至是葡萄品种。他下面的几大业务干将也都学会了品红酒；
周伟焜还爱好摄影，跟记者谈论哈苏机型；
周伟焜年轻的时候歌唱得不错，在海南开用户大会的时候，周伟焜和记者们又唱又跳，表现出难得的放松；
周伟焜请高管、媒体朋友到家里做客，让太太亲自做饭，请大家看家人的照片。通过周伟焜 个人广泛交友的这一面，不难理解他将IBM在中国获得的成功归结为八大关系的艺术处理。
这八大关系依次为∶
1.政府∶愿意成为中国国家资产的一部分，提供先进技术并创造就业机会；
2.客户∶提供优秀的解决方案，并引领他们转型；
3.伙伴∶协助业务伙伴发展业务；
4.员工∶帮助员工成就职业生涯；
5.媒体∶平易近人、积极促进IT产业发展；
6.大学∶对中国教育真诚奉献；
7.社区∶做模范企业公民；
8.公司总部∶使IBM中国公司成为业务增长的标兵。
这是周伟焜在IBM大中华区首席执行总裁职位上干了10年得出的结论，这个总结显然很有份量。事实上，它所要表达的是一种矛盾的平衡∶IBM必须在这几个方面既要获得受景仰，受尊敬的地位，以近乎一种领袖的风采出现在公众面前，同时又必须保持平易近人，不让人生畏。
有人认为，以最近在华20年的业绩比较，IBM明显领先于德系、日系企业，就是因为这八大关系暗合了跨国公司面临开拓棘手的海外市场，必须高度注意本土化的客观规律。
“这八个关系是我自己总结出来的。”周伟焜解释，“我认为这些与我们的品牌有很大的关系，也就是说我们在一个国家成功与否，除了业绩以外，我们必须注意IBM在这八个领域里面有没有建立一个长期的关系，包括政府、客户、伙伴、大学、员工、总部、媒体、社区。在这每一个领域里面，有没有弄清楚IBM代表了什么，然后，我们的行动是否按照这个意思去执行的，有无冲突。这样，你的行动才会让人正确地与IBM关联起来。打个比方，当我们与政府打交道，政府自然希望IBM能把新的技术、新的想法带入这个市场，同时会在中国进行很大规模的投资，雇用本土员工。这样，通过有效的做法传递有效的想法，去建立关系。”
此外，周伟焜认为，八大关系也必须随时注意调整。“如果十年前，我们将个人电脑引入中国生产，政府当然是持欢迎态度的。但是今天你要继续建立与政府的关系，显然这套已经过时了。” 处理八大关系殊为不易，我们来看看IBM如何巧妙处理。
首先提升企业策划传播部的地位。策划传播部扮演了一个支柱型部门的角色，没有这个相应的部门，所有八大关系维系的支撑点就没有，无论是向外推进，还是对内维护关系，都非常困难。在IBM内部，技术与市场的两派力量同样也在争夺话语权，冲突不可避免。四年前周忆来到IBM的时候感受颇深∶“IBM这样一家充斥着科学家的公司，行为方式就是专业分工细致，一切求精准，求深刻。”
所以，即使在八大关系的问题上，IBM也采取了精确界定的方式。
IBM中国区市场总监薛纪秀已经成为市场运作经验的传播者。
IBM 通常认为广告和传播是应该分开的，这也是一种非常美国化的管理。市场部被定义成“买家”，传播则为“卖家”，精准划分，以求“公平”。所以，IBM难以见到其他公司通见的市场部门与公关部门分散，割裂的状况。传播部门和市场部门必须整个战略和执行是统一的，整个对外声音也是统一。然后，再开始精耕细作。
“我的感受是，在中国这么庞大的市场里面，如果市场部和公关部不能通力合作，将关系推广到很多不同的角落与层面，就会给销售带来相当的困难。事实上，通过市场部的活动和媒体的报道，通过我们维护的八大关系，确实能给公司带来相当的价值。此外，我们也强调内部的宣传，向我们其他部门的员工阐明，市场部和公关部的同事是怎么样去做沟通的，为什么要这么做，这个了解过程非常重要。”戴泽棠说。
挑战在变
有一则业界流传的故事，十年前，某记者采访富裕起来的江苏华西村，村长骄傲地拍打着一台崭新的IBM台式电脑说∶“刚买了这台机器，花了10万块。”那样的好日子一去不复返。
通俗易懂，看得见，摸得着的IBM日渐远去，取而代之的是“虚拟化”的IBM，它正在迫切希望赢得一场虚拟战争—— on demand business（电子商务随需应变），所以IBM必须被重新定义。
不过，在三年前的2002年牌局重开之时，谁能准确描述出IBM在干嘛？想干嘛？甚至不少IBM内部的员工也不甚清楚。
改变意味着不适，也会带来痛苦。
“我需要告诉大家，IBM进入了一个随需应变的时代。传统观念极难改变，我面临着一个最大挑战。”戴泽棠说。没人能听懂高深莫测的IBM想说什么，要搞什么，反正就一致认为IBM“开始玩虚的了。”
IBM的挫折感可想而知。
IBM必然要付出代价，因为IBM站得很高，要洞察五年、十年以后的产业发展趋势。所以在决意改变的初始阶段，要将概念清晰明了，将具体的成果展现出来，有个能打动人的故事，讲给更多的客户去听，确实不易。
戴泽棠要面对实际的客户，不能说得太虚，又不能完全不说IBM的战略。市场部与企业策划传播部配合默契非常重要。
对于这些负责拓展市场和传播概念的专业人士来说，责任更加重大，把“高科技”词汇转化为“低科技”的通俗语言，让人们能够理解、接受，可谓难度不低。
“做传播我有接近15年的经验了，这个行业随时都面临挑战，每年我们都要考虑IBM这头大象跳什么舞，大家不能停下来。”周忆说。
为此，创新尤为重要。2005年，IBM的市场官员们将目标全面锁定为Innovation 2005，正是这种挑战使然。
链接一
IBM的简报公司IBM使用的简报公司为IBM提供一个网络简报系统，监测中国800多家主流媒体，把所有收集到的相关资料做成一个网站，根据IBM的业务划分进行分类。这里面既有IBM公司自己的消息，还有一些友商的动态在里面。IBM各级需要知道这个信息的人可以方便地用时间、部门、关键词等来进行查询。除此以为，简报公司每天还会给IBM发当日的重要新闻通报，企业策划传播部会将精选的内容转发给主要领导层。在公司层面上，各个BU（业务单元）以及华东和华南都有自己的版本。
链接二
周伟 品牌问答
CMO∶您认为一名CEO在企业的品牌塑造和维护方面起到什么样的作用？
周伟 ∶实际上我认为一个CEO就代表一个品牌，具体来说，第一个，你要想清楚你这个品牌在你这个市场里面代表什么；第二个就是你要想清楚你要在什么时间，用什么有效的方法，透过不同的渠道，去把这个品牌代表的信息有效地传递出去；第三件事情你要想清楚你的品牌代表什么之后就要想办法保护这个品牌，比如说你知道你这个品牌是代表高科技，如果说有些行为涉足非高科技的领域，你就要做一些调整。这是维护品牌的价值。
CMO∶您在IBM工作了37年，您认为IBM这些年中品牌发生了什么变化？
周伟 ∶在10年前，我们也没有很刻意传递IBM的品牌。IBM早期S/360的成功，奠定了在业界的地位，因此在接下来的几十年里IBM在市场里面雄霸天下。很多人自然对IBM的品牌得出某种结论，接着IBM的PC推出来，那时候IBM没有很刻意说我们的品牌代表什么。但是过去十来年，我们重新审视我们的品牌代表什么，并注重怎么样有效地把品牌传递出去，为什么我们这样讲，因为你们不是讲CMO吗？今天的Marketing这个概念 跟十年前有很大区别。10多年前我们叫Marketing Rep（市场代表），但完全是负责销售业务。你可以看到那时候我们没有把销售跟市场分得很清楚，现在则分得很清楚了。
CMO∶做市场和传播不断花钱您心疼么？
周伟 ∶钱是有必要花的，如果你把钱留着没法把他变成更多的钱，你就没有办法成功，就是说你有没有达成你的目标，我们在市场里面每年花几千万美元，差不多是每一季度都有一个目标，比如说我开这个研讨会，我希望有多少人来，我希望能因此带来多少生意，我们每一个人都有指标。
CMO∶IBM有一段时间开始提one voice，您能具体说说这种市场传播战略的形成吗？
周伟 ∶我认为这是很重要的，也是很困难的。有一些公司没有办法做到一种声音，有一些公司很自然就是一种声音，这个不是问题。如果IBM是个单一产品的公司，很自然我们就是one voice，如果我们是完全多元化的公司，你也不需要特别强调统一声音，像通用电器，西门子都是这样，但IBM是在信息产业里面发展，我们的所有产品的用户群是共通的，都是有硬件、软件和储存等这些IT产品和服务，但每一个业务单位又都有他们自己的市场行动，那么在这样动态的市场环境下，怎么样做到这些信息的一致性，让客户看到并说我们的形象是一致的，譬如说你们看到我们的广告的格式是一样的，你上网不会看到我们的网站一个用蓝色一个用红色，我们也不会同一天在中国大饭店开个记者招待会，又在国际大饭店开个记者招待会，这是我们所谓one voice要做的事情。最后，我们把广告分开来两部分，一部分是业务单位去做，但保证广告的格式，方向要统一。另外我们需要企业形象的宣传，具体的业务单位没有权力去做这样的广告。所以我们认为市场推广的战略取决于公司战略的需要，完全分散对于IBM这种类型的公司是不行的。如果软件的广告是一个样子的，硬件产品是另一个样子，服务的则是又一种模样，你怎么能够把它凝聚成一个完整的整体？
链接三
IBM的代理公司
IBM企业策划传播部使用了两家国际公关公司，一家是奥美，另一家是科闻100（Text 100）为了了解市场动态，业界对于IBM以及业界友商的报道情况，IBM还用了一家负责对市场声音进行监测的公司。
奥美公司有大约16人的服务队伍支持IBM的传播业务，主要负责软件、硬件和行业解决方案以及企业整体形象传播等领域。科闻100主要在IBM的服务部业务方面提供服务。
IBM全球曾经使用许多广告代理公司，在九十年代中后期，IBM公司为了重新建立自身在全球的品牌形象，把原先的数百家广告公司整合到一家，这就是奥美广告公司。“四海一家的解决之道”那一套广告就是整合后的奥美广告做的。
在挑选服务商方面，IBM采用一种集中化的采购方式，采购部 （Procurement）在当中扮演着重要的角色，由各个BU向采购部提出采购的要求，再由采购部圈定候选的厂商，最后由竞标的方式作出决定。但采购部一般都会有一些长期签约的Vendor（供应商），比方说PR, 活动，翻译等等。
