爱华网陈汉敏 汉彬洲咨询顾问
在一次与复旦MBA的交流会上, 一位MBA同学问我: 到底销售渠道应该分几级管理? 我理解这问题是关于销售管理模式的疑惑, 但这个问题是无法直接回答的, 因为从来没有确定的销售管理模式, 不应该有. 如果基于某一家公司的成功案例总结出来的销售渠道应该分3级管理的管理理论就是在误导这位同学.
有企业的销售是没有任何级的概念的, 几家直接大客户就构成销售的全部; 有企业在全国建立多级的销售管理分公司, 办事处, 雇佣成千上万的销售员销售产品给各种客户; 有企业通过层层的代理商把产品销售给终端用户; 有企业同时存在多种销售渠道, 直接的大客户, 在全国设立多个销售分公司, 还有多家代理商; 更复杂的, 一家企业的不同事业部, 不同产品在用不同的销售渠道, 多元模式同时存在.
渠道管理的架构是销售管理模式中的宏观表现, 至于微观细节, 如对客户的销售政策, 对各级渠道的价格政策, 对销售员的激励形式就会更加复杂不一. 几乎可以说, 没有一家公司的销售管理模式是完全一致的. 很多种不同的模式与方法都可以成功.
也就是说, 从来没有, 不应该存在一种确定的渠道分多少级的销售管理模式, 如果钻研销售管理理论, 只应有一些可以确定的销售管理原则, 如让客户满意, 让产品快速有效抵达用户端, 让销售人员成为产品专家, 得到良好激励等.
其实, 管理都是如此, 战略管理, 组织管理, 品牌管理, 人力资源管理, 财务管理, 从来没有, 不应该存在一种确定的管理模式, 只应有一些可以确定的管理原则.
可是在许多经理人的思维模式里, 学院派大师的理论里, 在机场泛滥的管理丛书里, 在管理咨询顾问的方案里, 一直存在着大量的假设与习惯, 那就是确定的正确的管理模式. 这是司空见惯的管理理论的误区, 往往让企业步入管理的陷阱, 让简单学习与模仿书本理论的经理人产生诸多困惑与错误.
从来没有一种确定的业务战略模式. 有人反对多元化, 多元化失去企业核心, 资源分散, 确实有很多失败的例子, 这样容易推理出来一种观点, 或是战略管理模式, 称之为聚焦战略. 可是同时存在大量的成功多元化的例子, 多元化能实现资源协同增加价值创造, 分散风险. 有专注在细分市场成功的故事, 也有成功企业持续服务大众市场, 同时跨越多个细分市场; 有高速创新变化推动增长的战略, 也有许多在成熟行业多年精耕细作持续经营的案例.
只应有一些明确的战略管理原则, 如需要分析, 需要有明确的战略方向, 需要发挥企业的自身优势, 持续发展核心能力, 需要设定战略目标, 需要有明确的业务计划支持战略目标实现.
从来没有一种确定的正确的组织架构模式存在. 企业在初创时, 通常不需要组织架构, 所有同仁在创业者的领导下通力协作, 随着组织规模扩大, 就需要有分工, 然后就需要架构了. 对大公司, 组织架构往往是经理人思考的大事. 组织有很多种架构模式, 按功能部门划分, 按事业单元划分, 按市场地域划分, 按法人设置划分, 多层级组织, 扁平组织, 单线汇报组织, 多线汇报矩阵式组织, 中央集权式组织, 地方分权式组织, 总是有相对的适合与不适合的特点. 比如说麦肯锡在中国给很多大公司推行的事业部组织的概念, 有显著的明确事业部作为利润中心, 增加运作的自主灵活性的优点, 同时容易造成事业部间的组织隔阂, 资源浪费.
只应有一些明确的组织管理原则, 如需要明确分工, 需要明确汇报线, 尽可能简化工作流程设置, 有利于专业能力发展并有利于组织沟通. 等等, 有时候有利于专业能力发展的组织设置, 容易导致组织间协作的困难, 如在零售企业中, 采购与门店营运是两类专业能力, 理应分设功能部门, 分设之后容易导致协作困难, 那么, 还是可能让这两类功能合在一起设置组织. 所以没有一种正确的组织架构存在, 只有合适企业自身的需要明确的组织架构存在.
说到品牌管理, 人们自然会想到宝洁公司, 这家最早创立品牌管理模式的公司. 宝洁的每一个品牌都有明确的定位, 目标消费群体, 品牌传递的价值信息, 通常每个品牌只限定在一个产品品类上, 宝洁确保每个品牌实现盈利, 公司旗下有三百多个成功品牌. 宝洁的品牌管理模式确实很成功, 宝洁公司的经理人想当然品牌管理就应该是这样子的, 研究宝洁的管理学教授也很容易就整理出一种确定的就应该是这样子的品牌管理模式. 其实不尽然, 与宝洁相对应的, 很多日本企业采取单一品牌多向延伸的品牌管理模式, 即公司的多类产品共同使用一个品牌, 如索尼, 东芝等, 也非常成功, 国内的成功家电企业也大多如此, 如海尔, TCL等. 宝洁公司近年也开始开放地尝试品牌管理模式变化, 比如尝试飘柔品牌的延伸, 从洗发水品类向个人清洁品类, 如香皂, 延伸. 虽然宝洁想突破自身模式看起来还不太成功, 但是可以告诉我们并不存在一种单一的正确的品牌管理模式.
在宝洁品牌管理成功的背后, 应该存在一些明确的品牌管理的原则, 如需要有明确的定位, 传递明确的价值信息, 尽可能提升品牌的知名度与美誉度等等.
人力资源管理里的业绩考核体系, 有公司制定了看起来非常科学的, 以数据为基础的, 经过公式计算方得出的考核体系, 有用的不错的, 也有用的很不顺的, 但也有很成功的公司经理人的每月薪金是完全固定的, 看起来好象没有业绩考核体系. (其实有, 而不是每月计算变动奖金的方法)
财务管理, 有很成功的公司不用一分钱的银行贷款, 不给客户一分钱的信用赊销, 理论上, 实际上, 这都不是最正确的做法. 本身, 从来没有一种确定的正确的财务杠杆与客户信用的管理模式.
总之, 没有确定的正确的模式, 只有确定的正确的原则, 如企业需要坚持为客户创造价值, 需要发展自身能力, 需要吸引并发展人才.
无论是经理人, 管理学研究人员还是咨询顾问, 我们都需要一种开放的思维, 对管理理论的辨别能力. 这样我们才不会误导他人, 才不会被”权威与习惯”误导去向管理的误区. ([email protected])
