爱华网中国企业战略的一个根本特征是趋同，典型表现是企业的寿命与产品寿命等同，一个产品兴起企业兴起，一个产品衰落企业消亡，内容表现是企业不是在做市场而是在做销售，不是在做品牌而是在做产品，形式表现是一阵风、一窝蜂、假大空。应该说这是中国企业的悲哀，也是中国企业能否在世界市场站得起来的一个巨大障碍。要知道，企业的生存品质及其寿命取决于技术延伸力、营销拓展力、管理创新力、战略控制力、文化熔融力、精神综合力等6种内在力量的并合程度。其中战略是定向性、定位性的。 无庸讳言，战略是一种思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了管理、人力资源、技术、品质、文化、CI、品牌、营销以及资源、装备、规模、发展速度等具体内容。同时这些因素之间也彼此作用。从战略的作用看，它规定甚至决定着企业的生存状态，又根据流变的市场状态在细节上调整具体的行动。曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等，凡此种种，说明着战略的作用。往远处说，{论持久战}的思想决定了抗日战争的基本策略与战术及其递变活动，那么，正是这样的导向性因素使企业乃至于任何组织体系的命运发生着变化。 中国企业发展到今天，取得的成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。在某种程度上，如果不能用战略的眼光来看待这些问题并进行深层、系统的思考，那么这些问题将阻碍中国企业在资本积累初步完成后，所需要的战略经营。概览中国企业的现状，有理由这样说，在加速繁荣的同时也在造就着加速死亡与衰败。 一、现状：中国企业战略上的八大问题 (一)主体不明。也就是企业发展的主线不明晰，由此而引出主导产品、主导产业、主体市场的问题。之所以有些企业成功了，一方面是因为整个市场尚处在成长的初期，几乎所有的市场进入的门槛都很低，在大量的企业尚处在蒙昧状态情况下，任何小的进步与改进都可以形成先进效应，就像改革开放之初富起来的人致富的秘诀一样。另一方面，一些企业凭着直感或是十分朴素的道理运作企业，先发展再整合的逻辑几乎成了掘得市场第一桶金的胜出者共同的行为。 客观上讲，企业对于现在在干什么，将来干什么，市场的潜量、现状、未来走势怎么样等应是比较清楚的，特别是可控的那些因素，如人、财、物、产等更应该做到了然于胸。然而，恰恰相反的是比较普遍地存在着跟着感觉走，脚踩西瓜手拿泥，滑到哪泥到哪的现象。反映在战略上则是对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊的，形象些说，做市场做企业的主们就像是在一个不熟悉的地区驾车又遭遇了大雾，由于预先不能研究这一地区的地形、线路，那么，在走的过程中不可能会保持理想的速度，结果就像时常发生的状况那样，高速发展不久就是高速的败落，方向迷失、撞车、翻车等等情况不时表现出来，损失惨重。 对于企业，战略上的主体不明，除了前面所谈的定性的东西以外，还有具体的问题。即使在产业选择、技术保障、市场设定、速度与规模等方面确定的前提下，还有观念、人才、研发、管理机制、市场营销、产品等因素，这些内容都有一个寿命曲线。战略的作用是要将这些曲线围绕企业发展的主体进行组合，从而规划出一条企业发展的基本曲线，并且寻找出当前的主要问题以求及时的准备与解决，而在具体地运作过程中，对于已经或将发生的问题通过进行调整、整合、重构予以解决。然而，事实并不是这样的简单与乐观，大量表现是对于这些主体性因素的不明，而造就了企业的畸形发展。 (二)体系不清。如果将战略比作一棵树，那么主体就是战略的主干，体系则是企业的架构与脉络。这是前一个问题的细化与延伸，也是战略的生命体现。不少的企业富于战略构想能力，能够像鹰一样敏锐地发展商业机会及其潜量，这是很多企业经营者的基本能力，问题是眼高手低者特别是有眼光但没有胆略的人比比皆是，当机会发现之后往往难以捕捉，更不能有效地转化为实实在在的内容。这种状况的表现主要有：一是内容性的，包括了企业的产品、产业结构体系；二是过程性的，包括企业生存发展的阶段性把握与效益增长点、支柱即所谓现金牛、明星、瘦狗问题产品的成长及组合；三是观念性的，即非大即小，非热即冷，非全即专，非高即低的难以把握，这是十分关键的定向、定位性问题。由于观念总与企业的、社会的、技术的、人才与支持的状况不能匹配，结果就是浪费。 (三)有灵无魂。即战略思想十分单薄，形不成思想的纵深和结构上的纵深，虽然能占风气之先或具有抢占先机，敢于也能够喝得下头啖汤的灵性秉赋，但是由于没有持续的气魄和胆略，往往风光无限于一时，市场上似乎总也能找到卖点、亮点、切入点，但总是有一种隔膜感，少一种成就感，如某著名 VCD生产商，其广告真金不怕火炼篇、苹果篇、金火腿篇，即与产品技术难以挂连(无相关度)，又与产品性能难以扯缘，虽然创意十足，画面借着美女的光彩也属漂亮，但由于过分地另类思考，让人费解难懂，当然就失去了广告的市场价值、经济价值的根基，因为广告不是纯粹的去做艺术的戏，讲究纯粹的漂亮，追求工艺美，而是要销售产品。这种吸引眼球但吸引不了心思的做法折射的是企业的战略灵气有余，神魂不足。国内较著名的水产品企业，本来十分难得地占据了广告领域的三大山头之一即理性山头，然而不知近来何故，却要跳到感性山头上去凑热闹，既丢失了自己的成功，甘为牛后，又自我损毁自己的晶牌形象与已成市场定势与消费者心理定势。从战略本身来分析，一是思想的火花只是火花，未能形成思想体系，二是这种火花与具体的结构性内容不相配套，难以与具体的承载体融合起来，说得残酷一点，这样的战略就像荒野上的星星鬼火，形不成燎原之势。 (四)有术无略。这种现象反映了内容层面的浅薄。即战略的内容构成上，多的是法术技巧，少的是大智慧做底蕴的韬略。观察一下市场就会明白，不论是痛遭贬斥的价格战、广告战，或是曾经的形象战、公关战，以及已经形成的品牌战、概念战，即将形成的文化战，有多少不是大企业形体小作坊式思想运作的实质?其中对于诸种手段的战略整合作用完全让位于一时一事的眼前利益。因此，作为一种顺理成章的畸形就是企业规模与生存战略的不匹配性构造的只能是大企业的尴尬，它多少有些彪形大汉过家家的扭曲。 (五)重技轻管。尽管技术的发展也有一个战略与战术的问题，但从企业发展的整体上考虑，战略是驾驭技术的，更重要的内容是强调对技术性内容的经营、管理。 或者是技术官僚出身的经营者多，或者是经营者无经营技术可倚，就只有靠在技术的杆子上支撑起企业的战略性框架结构。中国企业忽略一个十分重要的问题，这就是经济发展50％取决于技术，但技术发挥的程度80％取决于管理。松下幸之助对此曾十分形象地说，企业靠技术与管理两个轮子才能发展，其作用构成为三分技术，七分管理，联结这两个轮子的轴就是人才，而管理的轮子则兼具导向的职能。这是一种良性的结构。然而实际的运行并不是这样，因为从企业的运行看，首先是重技术轻管理，更轻视对技术的应用性管理，这应该是技术转化成果普遍低的重要原因，一方面是自己属于某一技术或专业领域而情有独钟，造成情感与工作的倾斜，另一方面是技术至上主义作祟。其次是以人才选拔为代表的企业工作重技轻文现象，表现为典型的工程师治厂，面对一个速变且随机的世界，企业生存需要的是复合型人才和组合型人才结构，任何的机械思维与活动只有失败的结果。第三，在战略体系之中找不。到技术应有的位置，这种多少有些奇怪的现象实际来自于用技术的眼光、观点看战略、思考战略而非用战略的眼光看战略、思考战略。极端些说，由于重技轻管的思想底蕴，在战略的形成与实施过程中常常导致盲人摸象现象的产生。原因很简单，由于盲人摸不到大象的全部更看不到大象的全部，只能用自己知道的知识来制定和实施非战略的战略。 基本的常识是，战略性的失误造成的是一着不慎，满盘皆输的结局。那么，由于重技术、重细节，使工作只见树木，不见森林，一叶障目，不见泰山，因而使企业表现出在得到一项技术之后能表现出很强的市场冲力，一旦技术的寿命走到衰落，则企业自然衰落，这是企业寿命等同于产品寿命的典型，也是很多企业追求轰动效应，造就企业成长奇迹但难以持续下去的一个重要因素。 (六)存而不用。这种情况与前述几种情况的不同在于企业有一套思想比较鲜明，思路比较明晰，内容比较详实的战略，但由于以下三种情况而导致这种现象。首先，由于人事的更迭而将战略置之高阁，新人另起炉灶。这是“一朝天子一朝臣”在企业运行中的翻版，否则，何以显出我的个性我的高明?这种现象十分普遍的存在于企业之中，过去新皇帝老儿连自己亲爹老子的法都可以变，现在还有什么不能变的呢?全盘否定实际强调的是自己而非关注企业利益。这种追求自己的风格而置企业发展的系统性、传承性、有价值的积淀等企业优秀的东西于不顾的作风属于人为地割裂企业发展的造山运动，当然承受其害的是那些靠企业生活的普通老百姓。其次，某种政治、经济、技术、环境的变化导致发展战略的搁置。一方面说明战略本身的水平及其价值，另一方面则说明经营者尊重、继承、开发利用企业历史的能力，因为企业在其生存过程都会或多或少的产生优秀的东西，对这些内容的整合、开发、提升、丰富、发扬、发展，取决于应变能力的水平。第三是随意而为。在我们曾咨询服务过的一家大型企业之中曾发现这样的事实，几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻的需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”的基本思想导向下，为了加快这种循环，而放弃了原已启动的战略车轮。结果是可想而知的。这是战略及其制定者的悲哀，也是企业的悲哀，因为揠苗助长是难耐寂寞的外在表现，只能在欲速则不达的案例库中增加一个并不特殊的故事。 (七)流变调整。即猴子掰棒子式的战略思想，导演着一系列没有内在联系的、风格迥异的说变就变的战术性行为。实际上这是战术的范畴，之所以称之为一种战略现象，一是比较普遍，二是没有定力，三是没有定势，跟在时尚的屁股后面瞎转悠。战略的凝定性在市场洪流中像是一只小舢板，经营者随波逐流之中异想天开地祈祷天眼大开，以照顾其成长。 (八)趋同。即如果把每个企业的名字抹去，则各企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。千人一面的战略自然是不会有什么生命力的。而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导意图或地方政府要求以外，就是战略与企业的实际是两回事。 二、寻源：企业战略上的九大误区 企业战略就是企业发展根据市场的基本规律所制定的一套经营指导思想和谋求发展的策略谋略。如果将战略、规划、计划的关系建立一种模型，那么，这个模型就是金字塔型的，上面的是战略，下面的是计划，中间的是规划。即规划是战略的细化，计划是规划的日程化、具体化。由于对战略理念与认识模糊，反映在具体的活动中就会导致一系列的问题。前面所罗列的战略上存在的8个主要问题，就是这种表现。从企业的存在状况及对战略的应用方面看，这种模糊的认识用流行的误区概念来定名就有以下9个基本问题。 (一)无用。其表现有：一是虚。认为面对速变的市场，企业战略太虚渺。二是软。它只是指导性的，不具有规定性、强制性。三是企业不需要战略。战略是国家、政府的事情，企业只是这个机2S中的附件，其所谓的战略只是国家经济的一个部分。只要按照政府的要求做事就行了。与此不同的是第四，企业应该有战略，但那是大企业的事情，中小企业连生计都是问题，还要什么战略，其中的一个核心思想就是战略对于企业没有多大用途的。特别是在市场经济之中，今天的市场与昨天的状态就不一样，上午的情况与下午都会不同，要什么战略，战略对于市场是站(战)不了，掠(略)不住的。因为，市场经济是企业抗拒不了的。企业只有随波逐流，没有战略的必要。尽管让人联想到一艘船在大海航行的事情，其目标、方向、线路、任务等是既定的，即如果到达目的的地是既定的，至于航行中的问题可以随机调整解决。对于企业，就像海上的这只船，如果是漫无目的的漂流，结果会是怎样?华丽昂贵的泰坦尼克号是在航行中触冰山的，那是战术性的问题，但其并没有丢掉其战略的问题。只是这种战略不同于一个地区，一个国家，一种时局的战略罢了。 (二)万能。其表现有四，一是战略制胜，二是包容一切，三是无所不能，四是战略决定一切。战略制胜认为只要有一套好的战略，就能在市场上取胜。这是有道理的，但是属于片面。借用军事案例来说明就是，当年拿破仑进军俄国，库图佐夫力倡诱敌深入的战略，反对阻击、决战。沙皇面对战神拿破仑在阻击、会战不利的情况，最后才采用了库图佐夫的战略而获胜。另一个案例是抗日战争，毛泽东主席的《论持久战》，尽管被蒋介石国民党也很推崇，但在8年的抗战历程中，八路军、新四军不仅十分活跃，而且发展壮大了。两则案例说明两个问题，一是失误的战略会导致全局的失败，二是正确的战略也需要正确、有力的执行。战略的正确是在原点就找到了解决的方法，但这不是全部。很多好的战略方案与思想得到的是失败的结果，就是因为战略的正确只是胜了一半，还有另一半掌握在具体的实施过程之中。包容一切的误区是错误，不管它的倡导者是搞战略的或是其它的。因为在企业生存的过程中，有着许多的充要条件。几乎可以说其一个充要条件包打天下都将是以偏概全的错误。而这些充要条件是相互交融的关系，不是包容的，更非统容的事情。只是某个时期，某一充要条件占据主导的地位。因此，战略也只是企业发展过程中能否成功的一个充要条件和问题。可以说，没有它不行，让它一直占据统治地位，战略这个领导也领导不了其它的问题。对于战略决定一切，看似正确，实际是大错特错的。因为战略所决定的是根本性任务、方法，观念、观点等内容，至于具体化的行为，就是战略鞭长不及的事情了。而在与其它发展要件如管理、人力资源、文化、营销、形象等的关系上，它们是灵魂互通，表现各异的，这些问题的协同才构成企业成功的条件。这就像人体，少了某一种器官、部件都是不行的，但是哪一个器官在完全的统治着人体?没有。因为脑袋只是载体，其中的灵魂、思想、信息才在一定程度上决定了人成功状态的不同。 (三)特殊。与以上两个对称性的误区不同的是一些企业强调自己的特殊性。一般的理由是行业特殊、地域特殊、人员素质特殊、传统特殊、技术特殊等。一般的说法是这么特殊的情况不适应什么战略。其逻辑是企业特殊，不适宜战略，因为战略具有更多的普遍性。可以这样讲，地处西部的长虹、红塔，不论是行业或是地域等方面都有着极大的特殊性，但他们都有自己的相应的战略思路及其方案。红塔是烟草，其特殊有两方面，一是专卖，有暴利，另一是政策、地域的限制，实际就是发展的限制，红塔将烟田当作自己的第一生产车间，实现了粮草供应的无忧化，在大家都未意识到品质品牌的时候，着意于品质品牌的树立、确立，这种现象本身就是战略特殊性而非行业特殊性的充分表现，也使得红塔集团在烟草行业夹缝中由一个偏居一隅的地区性小烟厂实现了自己的强大梦，而许多很凶地叫喊着更大、更快、更强、更高发展的企业却每况愈下，甚至于市场上火一把便难觅踪迹了。长虹是军工单位，军工意味着国防，这是不言而喻的，但长虹也成功了。可以说以他们为代表的一大批成功企业各自有着自己的诸多特殊性。对于成功者来讲，基本条件的特殊性不是拒绝实施战略的托词，相反，它们恰恰是战略特殊性的要件，为其他的行业、企业所不具备。其中的关键是在特殊的背后找到潜在的造就企业独异性即差别化的内容，在特殊性的缝隙中找寻到战略发展的机遇。往往陷入特殊性误区的企业难以自拔，一方面祈望着天上掉下个林妹妹，有一个高明的战略让人眼睛一亮的从天而降，一方面则是无所作为，漫无目的地懵着走。 (四)无关。由于战略必须具备长期、系统、深刻、导向等特点，不少的企业认为这样的东西与企业的现实相去甚远，所以结论性认为与企业无关，或者认为那是国家、政府的事情，企业没有必要。这多少有些像那个哲学家与船夫对话的幽默，哲学家问船夫你有理想吗?船夫说没有，哲学家说“哎呀，你生命的一半没有了”，船到江心，一个浪头打来，船翻人落水，船夫问哲学家你会游泳吗y哲学家说我不会，船夫说“哎呀，你的生命全没了，我还有一半呐。”苦涩的幽默当然是企业与战略无关论者的一种内在的真实，连一个起码的事实都不明白，指望他们带领着企业的航船遨游于市场的海洋当然是太难为他们了。 (五)机械。与无关的思想认识相反，就是机械的割裂战略思想、内容，并美其名曰通过战略细分以建立战略的基础。其基本表现是把战略当作一张图纸进行克隆，像生产机械零部件一样的加工。所以就少有了战略的内涵和差异性而流于泛战略的形式，自然也就没有了战略应该具备的鲜活的生命力。事实上它已不再是战略的内容，而是具体的计划与规范了。所以这种机械化生产出来的战略不是战略，而是战略偏爱者要把战略塞到任何角落的行为。自然这已不是战略。 (六)应景。实际就是盲从，就像流行红裙子一样不管体形、气质、年龄、身份等合适与否也来上一件，以显示自己并不落伍。这是造成战略趋同、没有个性的主要因素。因为，本身没有个性，要想造就企业战略的个性不是十分艰苦的事情吗? (七)嫁衣。由于战略的作用可以理解为前人栽树后人乘凉的过程，对于追求短、平、快目标的人来讲，战略是在为人作嫁衣，自己难以风光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任无酒喝凉水。社会环境如此，自然促进了经营者的这种意识。这是国有企业的通病，民营企业一旦做大，这种病症似也在所难免。从企业运作的实际看，不论是59岁现象或是其它怪诞的现象如39岁、29岁现象，在与体制的一刀切运作、刚性结构紧密关联。因此，凭良心做事的原始驱动和凭觉悟做事的责任驱动不能阻挡得了原始的劣根性即权欲、利欲的饕餮。这是做嫁衣战略的构成原因之一。 (八)石论。认为企业处动荡不安的市场之中，自然应随着市场的熊牛冷热波动，没有主动权的企业怎么建立战略体系，只有摸着石头过河才能行，这种边设计、边施工、边调整的滚动型战略意识反映的只能是目光短浅和随波逐流的被动反应，这也是中国企业中石论者乘势而起、随势而去的基本表征。以 IT行业为例，再简单不过的理由就是纳斯达克已经落败到了冰点，面对如此市场大势，“战略有什么用”?只有随波逐流，这种完全是把自己置放在被动挨打境地的思维方式本来就不合于企业生存的规律。在市场上生存，像自然界的生存一样，也会存在一个小流域治理的问题。世界的电脑大都会闹病毒，由于前苏联自成体系的研发思想，在现在的俄罗斯其电脑就少有病毒的侵袭与干扰。任何顺境中都埋伏着陷阱，任何逆境中都存在着商机。关键是如何去规避、攫取、发掘、放大，形成自己的战略结构与体系。看一看海尔的今天，如果不是当年砸冰箱，就难以树立起品质立厂的企业文化核心思想与作风，如果不是生存过程逐步确立、发展、丰富起来的特立独行的战略思想起作用，今天的海尔在很大程度上会像市场中那么多已经悄无声息的企业一样销声匿迹。作为石论的一般表现有如下几种：随行就市、跟着感觉走、到哪里算哪里、死马当作活马医、投机主义、干了再想等等。 (九)猫论。如果说石论具有十分强的人性弱点的迎合，那么，猫论则是十分具有诱惑性的一种思想现象，因为其核心思想是最终结果就是最大的战略，这种以成败论英雄或盖棺定论的依据是“企业生存不就是为了利润吗?!”如果说利当有所取有所不取有所必取是衡量企业寿命与品质的试金石，那么，猫论则是只要是钱，管它是什么钱、干净不干净搞到手里才是赢家的行动指南，至于以此作为圣经的经营者，则是猫论的极致，因为他不理会钱的社会意义，为的是纯粹的自己。不少的“穷得只有钱”了的叹息应是猫论的典型表现。 对于企业，在原始资本积累期，由于求得生存权的压力和发展的探索性，石论、猫论无疑是适用的，但是，当积累完成，企业走向裂变般发展、聚变般发展，这种论调就必须退出历史的舞台。原因在于战略的失误是致命性的，市场对谁都没有从头再来一回的机会，机遇的不可重复性，强制性地要求企业必须时刻准备着跨上思想先进且系统的快车。如果说船小好调头形象地描述了中小企业的生存战略，对于大型企业，则难以承受任何的战略性失误——一着不慎，满盘皆输。因此，战略的阶段性不仅决定着企业的发展，而且不同的发展时段也需要不同的战略思想来指导。 也就是说随着企业发展阶段的不同，战略的指导思想在坚持核心理念的前提下需要进行演变，并需要建立起自己的对实际阶段具有十分针对性的一整套思想与方法论体系，目的在于指导、武装企业的员工。应该相信，思想一旦武装员工，那么，企业就像一列火车，员工则像安装了引擎的每一节车厢，在车头的牵引下整列火车由于动力的全员性表现出强劲的发展能力，而思想武装员工时间的长短则决定着企业的寿命，思想境界的高低决定着企业的生存品质。 三、落差：企业战略存在的差距 观诸中国企业在战略管理与经营上的问题与误区，就会发现与国内外优秀企业的差距。一般来看，优秀企业的战略管理具备以下的基本特征： 1、时间向度上既长久又呈现远虚近实的梯次分布。 2、内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。 3、态度上审慎而不失胆略。 4、结构上战略思想为灵魂的基本结构与战略策略、战术策略有机地组织在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。 5、行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打，沉实有序。 6、运作上遵循战略思想的指导，面对变化着的现实十分灵活、富于弹性。 7、追求上以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。 8、预期上通过逼真的描述，勇于面对客观的现实。 9、逻辑上强调内在的严谨性和合理性。 10、取向上明白自己的存在是经济目的为主，所以以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。 11、思想上，强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。
相比之下，中国企业战略管理上的差距一般表现为： (一)短。首先是目光问题。表现在只能在时间的横断面上展开，但没有纵深的延伸，和目光紧盯着眼前的事情，展不开战略的构思两个层面上。这些情况都属于战术性行为，具体表现为吃了今天不顾明天。由于没有深刻的思想作底蕴，不论哪种情况，都可以说是照虎画猫地模仿，顶多是一个模仿秀。应该明确战略是在具有一定时间穿透力的眼光和大跨度的思想体系中形成的。其资料当然是市场和企业的发展规律，深层次是政治、社会、文化的背景。从战略表现看，企业战略应包括战略思想的明晰、战略阶段的设定，战略活动与策略活动的制定。然而，中国企业的战略内容多是用生理眼光所能触及的东西，很少用思想眼光深刻性来规划自己的未来。这固然与自己栽树不一定能乘凉，或者连树也不一定能保的短期行为、传统习气有关，但是作为经营者、企业家的战略思想目光不具备穿透力，致使魄力不足当是一个主要问题。不论是国内还是国外优秀且长寿的企业，战略魄力无不是构成企业优秀状态的重要因素。而目光短浅的人是难以具备这种事业魄力和人格魅力的。 其二，人才链短。目光是思想的表现，人才是思想物化的载体，由于思想、目光的限制，人才链的延伸即人才的管理、开发、发展、储备、经营等只能限定在当前的生产经营活动上，即头痛治头、脚痛治脚，人才只能维持现状，不要说进行技术、产品、市场的大纵深的开发，就是稍具前瞻性的改进改造改革也要暴露出人才方面捉襟见肘的窘境。自有人才是这样，对于如何将社会性人才纳入自己的体系之中更是少之又少。连小学生都知道市场的竞争是人才的竞争，但是对于市场中打拼的经营者来讲似乎未能给予足够的重视，人才方面没有隔夜粮草，这是用而不蓄的现象，另一种现象是蓄而不用，也就是名下拥有很多人才但并不能够让他们得到发挥的机会，其目的似乎只是要说明自己拥有多少人才，打肿脸充胖子的结果是由于人才的价值得不到发挥而大量流失或者使人力资本大量闲置。人才链条短以及断环现象对于自我感觉良好的经营者来讲意味着什么，只有大难临头的时候才悔之已晚。 其三，技术短浅。技术的能力决定着产品的粗细与长短。而在技术战略方面同样以维持生存为主基调。至于研发喊喊口号还可，付诸实施就是十分艰难的事情了，不仅人才不继，资金、条件等也是不能及时地补给。国内外优秀企业在研发上的投入一般要占销售额的5-15％。以此来养护和拓展自己的发展空间，这种长线的行为在构造优秀企业业绩的同时也创造着企业的持续性发展。与之相反，中国企业在眼光、人才、技术上的投入着重于抓身边的树叶，实际上疏离远处的大树或森林，造就了诸多自身的弱势。这是导致中国企业少有核心技术、核心能力、核心优势的根本问题，也是中国企业只能走低端市场，靠购买与合作，给国际优秀企业打工的要因。 其四。产品线的战略设定短而细。作为企业的最基本表现是产品，没有产品的企业是不存在的。那么，随着产品的衰亡，一个企业也烟消云散的现象是产品线短造成的。几十年卖一个产品不行，短寿命的产品没有“继任者”、“接班人”当然也不行，由于思想的纵向伸展限制，导致人才链、技术储备线的短。那么，产品线的短而细的现象自然是不可避免的。 其五，市场发展的线条短。即在产品上市之后，如何引导市场向深度发展不明晰，除了在区域面积的扩张上能够作些跑马圈地的活动之外，深度的市场开发不能有效展开，典型的案例是海尔在产品线不断变粗变长的前提下市场线还能延伸到消费者的生活中、愿望中，甚至在向灵魂中渗透。以洗衣机为例，在跟踪洗衣机技术的同时，海尔着重于对消费者需求的满足，更为深刻的则是在唤醒发展和开发消费需求，即常说的引导消费。所谓市场线的延长就是消费需求的开发带出的市场储备与吸引。如果上升一个层次，就是在做企业品牌和产品品牌，而非仅仅充当一个生产物品的车间了，销售的仅仅是一件实物。这也是做市场与做销售、做品牌与做产品的根本差别。 (二)窄。在不少企业受制于人才、技术的稀缺或者经不住市场诱惑而横向展开产业面的同时，还有一些企业困顿于专业化、相关度的辩思。反映出来的是事业上视野的促狭与发展思想上的偏激，以及由于各种原因的限制，在品牌与产品上的混淆。 作为战略差距的一个问题，窄的表现主要可以用内容偏瘦、结构偏执、思想偏激、机会偏面，总之是以偏概全来概括。 一是战略构成内容不是丰满而是偏瘦。具体来讲就是在战略规划方面等同于工作计划的内容。要知道战略、文化、管理是三项涵盖企业全部生存与经营内容的骨架，三者之间在相互涵盖的同时，又表现自己的本质不同。对于战略，其作用是导引性的，所导引的内容是诸方面的，既在企业发展的向度上要具有高度、深度、广度的特征，在企业结构性内容上表现出速度、力度、密度的特征，因而才会具有实际的指导性，简而言之就是战略要促使人们作前导性的思考与自我约束、自我调适。因此，战略上的任何偷工减料都是非战略的，是有违甚至有害于企业的战略发展的。 二是战略结构偏执。一段时间流行什么，企业的战略就表现出流行的特征或者是将这些内容作为战略的全部。大有攻其一点不及其余的势态。由于战略必须具有系统性、全面性、深刻性，所以任何的偏执都会造成运作的失误，而战略的失误具有一着失误、全盘皆输的属性。 三是由于能力极限、技术极限、规模极限、速度极限的客观存在，在一定程度的走投无路情况下，作孤注一掷的战略性抉择，导致企业战略这个破解极限的工具变成了极限的养子。 应该说思想是战略的灵魂，而端正、公平、冷静的态度则是战略生命力的表现。因为，能否客观地看待正在发生的现实并去探求企业的成长规律是构架自己发展前景的基本依据和关键性的基础条件。因此，战略拒绝任何的思想偏激。但是，企业经营过程中情绪化的、价值取向上随意性的，以及经济规律的波动，社会问题的刺激等等，往往会导致战略思想的迷失。所以，战略的差距便很容易浮出水面。抗日战争初期的亡国论和速胜论是思想偏激的结果。持久战及其明晰的阶段论、战术思想、战略思想、游击战体系等指导了一个历史时代。一些企业在经济的热潮中表现出的多元发展、多向经营、超速成长95％以上已归于失败，业绩的优秀，这已为大量企业所证明。 四是概念偏面。主要是对于战略理解的浅表层而不能有效把握战略的内核和主体，因此也闹出不少笑话。如营销战略、CI战略、文化战略、品(名)牌战略、精品战略、人才战略、精神战略，战略满天飞，就是没有企业系统化战略，而且各个战略之中也是以偏概全，既缺乏系统的完整性，又缺乏系统的整合性。 (三)浅。主要表现是对市场认识浅、融入市场浅程序浅、问题研究浅、先进经验学习浅。常识性的东西认识不到、行为无力、融入浅层、难居要位、研究不透、进入不深、学习不透、业绩平平。正是这些浅的存在，战略无个性，千人一面的趋同、应付差事、束之高阁等等表现出来。因此，国际上有中国企业无战略的说法。 (四)随。可以用思想、行为、结果的随意、随机、随时来说明差距。战略的形成必须是在调查、研究和总结、思考的基础上建立和形成的。优秀企业十分重视市场方面的调研来保证战略的正确性、有效性。恒源祥曾用两年的时间对全国县以上城市进行调查，以了解需求的差异，P&C的市场调研费要达到销售额的3％，曾经作为经营经典的“白加黑”在短短180天的时间内销售1．6亿元像是上市狂飚，其成功则是建立在历时3年，花费200万元的市场活动基础之上。就其行动来看，对象区分则是面对已经上市并初步切割一定市场份额的十几个同类产品，地域区分则是在市场普查的前提下瞄准要进入的区域进行针对性的细分调查，时间上区分则是忍受黎明前黑暗的喜悦痛苦，花费3年时间调查、分析市场，如此的背景无疑将自己要进入的市场与区域浓缩成一个战争沙盘，让市场状态、流变、流量、走向、趋势比较真切、直观的呈现在企业面前。试想如此的工作能会没有胜券可操吗?可以这样说，这种市场调研就像战争中的侦察，其结果就是仿真的沙盘。 因此，与“随”完全相反的要求是必须搞好调查。其中，首先是市场状态的调查，即对顾客现实及潜在要求，对手状况与策略，以及要进入地区的风土人情、道德、习俗等方面进行层次、区域、个性等方面的具体调查；其次是技术发展的调查，这是跟踪乃至于站立前沿的必要手段，也是保证企业生存“三个核心”的首要条件；其三是企业内部的调查，这是不断整合内部的精神资源、情绪资源、经验资源等的必要过程，在此基础上有目的有方法有针对性的泛化为企业的行为，构造提升层次的动力；其四是针对优秀企业的调查，从中获取自己发展的参照系和合理成分。四种调查就像战略之河的4条源头，源源不断地为战略补充能量。但可惜的是国内企业无钱治病，有钱送葬，不舍得在调查上投入，而只愿拍脑袋，求点子，使企业像电子的布朗运动一样失去自控的能力。 (五)僵。主要表现在运行方面，又具有以下三大问题，即动作僵化，思想与体系不知活用与调适而显示出固化即机械性动作，或者是把战略当作至高无上的企业“圣经”，不敢、不能、不去逾越。主要原因在于老板“钦定”的权威性，另一部分原因在于回避现实，或者是头脑中的框子太多，却唯独经济规律的框子十分弱小。 (六)空。主要表现在内容上。假、大、空是中国企业战略管理上的总体特征之一。由于官话、套话、大话、空话的存在，在洋洋洒洒的战略文本中除了诠释一些政治、政府的要求以外，真正对企业具有经济指导意义和实际价值的东西可以说微乎其微，这实种具有八股作风的纲领性文件源自政府文风的流延。可想而知，内容空泛、空洞无物的战略当然不会起到驱动、制导、整合企业活动的作用。实际上，战略及其对于企业管理作用的大小不是以文字量的堆积来称量的。重要的在于鲜活的灵魂、系统的思想、深谋远虑的韬略。《孙子兵法》不过几千字，《论持久战》也不过万字，但这些辉煌的巨著并不因其体积小而损毁其价值。这种看似体积小的巨著却拥有无限大的思想容量。称之为无限大是其真理的广适性和穿透时代的指导性，这才是战略的根本。因此，理论界有“如果中国企业抛弃了假、大、空，使自己真正地成为自己，那么中国企业的成长将会从量的积变跃上质的裂变”的预言。观察中国优秀企业的行为与轨迹，此言当是不虚的。作为空的另一表现是目标盲目确定，不切实际。其依据是头脑中的愿望而非现实根据。近于典型的大轰大嗡的翻版。 四、探析：构成企业战略现状的原因 或者从更深、更广的层面来分析，造就这些现状、误区、差距的原因应置放到更大的背景上去考察才不至于偏狭。这些背景应该包括社会、经济、政治、文化、人等层面。 首先是社会。中国的土地上士农工商的几千年流演，造就的是浓重的重农抑商风，在此背景上企业生存的游戏规则自然难以建立。观念的、意识的、物资的、人才的、技术的、装备的等等的微薄与传统思想中的概念以及当时的政治要求、国际环境交织成企业的生存舞台，可以这样说，企业的出生就是一种非自然的产物，那么企业应有的几乎一切特征都应该存在这样那样的缺陷或者就是先天的残疾。自然要包括企业的发展战略。及至后来市场经济的长足发展，社会的继承性也难以一下子抹去传统的作用能力。连企业的生存都不是正常的，企业的战略又何谈正常的确定、形成、发展、实施、调整呢? 其次是经济。大一统的经济在没有竞争对手的情况下，似乎让日渐成长的企业失去了应有的市场野性、生存活力、生存动力——那种犹如笼中的虎仔即使长成大虎后由于自然的生存能力被襁褓所屏障，因而难以有百兽之王的雄风，徒有形体的强大而没有内涵的生存本能，使企业的生存能力十分的虚弱，并且不断的蜕化。很多的企业虽然形体庞大，在市场中就好像襁褓中的巨婴一样，面对市场的千姿百态而无所适从。 生物界的竞争生存可以促进物种进化的现象在社会活动、经济活动时常得到影现。可口可乐、百事可乐这一对冤家，麦当劳、肯德基这一对对手，GM、福特这一对老冤家，奔驰、大众、奥迪等等数不胜数的竞争中成功的持续下去的企业靠着竞争的压力、生存的压力而励精图治，结果是自己的生命得以不断延伸。 第三是政治。对于新中国来讲，企业承受的更多的是政治性任务。一是当时历经100多年战乱频仍的民族生存探索，使得物质条件极其稀薄，如何利用仅有的可动用资源建设一个由农业国向工业国发展的国家，不论从那种角度都决定了高度计划的必然性，另一方面翻身求解放的政治热情不断加强着这种政治特征。所以，自企业一出生就成了国家机关的车间或者是附属物。在信息化程序远远不能满足要求的情况下，革命热情、政治热情作为重要的组成部分催化着企业发展的进程，但经济的规律决定政治不能也不应成为企业生存的全部。同时，弹性的计划机制在人的、行政的惰性表面化后不可遏制的表现出僵化病、官僚病，它们像瘟疫一样蔓延开来。因此，对于企业这样的社会经济细胞的活力不可避免的起到抑止甚至窒息作用。因此，在企业之中，强调得更重要的是政治而非经济效益、经济效率这“两效”。一个多姿多彩的经济结构在单一层面的政治结构中难免削足适履的别扭。这不是政治的错，而是在执行过程中刚性地，甚至是机械地按照自己的个性来开展政治活动，使曾经发挥过很大威力的政治被肢解、阉割得面目全非，但还要贴上政治的标签。也就是说，纯而又纯的政治要求不仅抑制甚至扼杀了经济的生命力，也在一定程序上抑制甚至扼杀了自己的生命力。 第四是文化。即传统中国的人文精神、新中国的人文精神、市场经济中的人文精神在经济现代化的对接中扭曲畸变。一方面三重的人文精神难以让人适从，自然显出对于企业家精神的抑制，使企业经营者们的创新意识黯然神伤。或者说由于不能够识别老逐祖宗遗留给我们的遗产而是我们舍本追末，捡起西方已经开始遗弃的东西当宝贝使用；另一方面则是传统儒文化在世界经济格局中大放异彩，即儒文化圈日益显示出影响世界的巨大能量时。可以这样说，中国文化的核质对于经济的作用当然是其他文化难以比拟的，这不是对中国传统文化孤芳自赏。因为，一方面是华人商圈，或者大而化之说儒文化圈的影响伴随着中国经济的增长日益显示出强劲的生命力，另一方面，西方社会在纷纷地到中国古老文化中寻找自己得以持续的核动力资源。那么，对于中国经济中企业及企业家的表现，多是提出了怎样使用和开发传统文化资源，使之具有越来越强的经济促进作用。 第五是人。作为载体，在任何时候人都是决定性的因素，特别是在人群中的那些精英分子。而中华民族有着勤劳、智慧、传统性三大基本特征。如果说有人的地方就有中国人生存能力的强劲，那么，遍布世界各地的华人靠着自己祖宗遗传给自己的勤劳因子贡献给这个世界的就不仅仅是那些物质财富，因为他们在极其艰难的环境中生存下来就证明了自己民族的伟大。而“智慧长在中国人的脑袋里”作为对中国人的褒扬，不仅说明老子、孔子、孙子、墨子们为代表的世界级思想大家在造就中国人智慧的同时也把他们自己的精神成果让这个世界共享，我们有必要自豪中国人的思想与活动影响了这个世界的发展。考察中华民族的发展历史，或者有充分的理由可以这样说，中国人对于传统的克隆能力、保持能力是世界各民族难以比拟的。这也是中国文化绵延几千年不断的原因。 当然问题的症结不在这样的议论上，而是中国人的思想深处有着更多的思辩特征和变易性，或者说是更具“开放性”。当我们沉浸于“一成不变必亡，变通翻新必活”的经典总结时，“变通翻新”的招牌下放大的劣根性在规范的藩篱失去效力的情况下不时历史性的泛滥一回。制定建设、战略思想等需要传承性来保持发展的连续性，就像工人培植的一棵树，需要不断的养护、看护才能长成参天大树，西方人是这样的建立和完善自己的制度与企业发展的，但我们则是不断的摧毁、重来，在低水平的重复中浪费着、糟踏着很不容易积累起来的资源。我们似乎一直在用两组平行线武装着我们的民族，一组平行是用悟性建构的鞭辟入里的深刻总结线和在运行当中忘记了“站在巨人肩膀上”的意义这样一条线；另一组平行线是传统与反传统。在这样的矛盾中我们否定着一切又肯定着一切，由此获得发展的动力与阻力，机遇与挑战。 以上是大的前提性原因，从微观上探讨中国企业战略问题的成因，才是更具实际意义的。作为一种归纳，这些原因主要的有以下几点： (一)思想体系不健全，认识不清。没有完善的思想体系当然难以企望有什么卓而不群的行为和系统性的战略结构与布局。当规模、速度、市场达到一定状态后，由于没有系统思想的指导、制导，就会出现发展的瓶劲或者是极限的约束，以至于在失去思想照耀的情况下，企业的行为只有误打误撞的碰大运，这样的行为显然离失败已经不远了。作为普遍的问题，经营者思想的支离破碎与肤浅决定了中国企业的各种问题，而经营者思想的生产与传播也太多的带有了“三随性”。 (二)思想境界不高。没有高境界的思想观念，也不会有惊世骇俗的业绩。所以说，思想境界越高生存品质就越高。一个只想着满足有吃有穿、小富即安的人当然不能驾驭一个海尔，一个GE，一个微软。问题不在于口号喊得响不响，而是口号下面的行为与口号的匹配程度，装腔作势借以吓人的经营者这些年没少喊豪言壮语，从“冲出亚洲，走向世界”到“进入世界500强”，像是一个轮回一样，口号的增长水平远高于业绩的增长水平。“语言上的巨人，行动上的矮子”说明口号的调子再高，并不能证明自己的思想境界就高起来了。 (三)运行素质。管理上有一种现象是哪怕是不合于某种理论的管理行为，只要坚持下去，也能求得正果。这可能是执行着的就是正确的一个说明，内在上是盗亦有道，每一个企业都有自己独特的条件，也就必然地要有合于他自己的行为方式。如果去干削足适履的事情，只能是危害企业。问题常常是面对运行中的问题，企业不能遵循战略思想的要旨，进行机断处置。 (四)法人治理机制的空置。传统的一朝天子一朝臣，一朝制度一朝法的流毒在浮躁的经济空气、经济行为中找到了温床。置企业这个连续性作业、系统性运行的机体于不顾，要的是个人的个性张扬，从而要风头，否定一切。关键是没有资本的资本家，少有资本的资本家的行为得到有效的监控，绝对的权力就是绝对腐败。失去监控的权力就是为所欲为。因为觉悟与良心在欲望的深渊中只是十分微弱的声音。在此背景下，企业的战略当然不成为战略。只是一种橡皮泥，想怎么捏就成怎么捏。作为奇怪的景象是企业经营在大喊无权的同时，却囤积了政府下放的诸多权力。加上业绩出来后内部无人敢忤拂，外部当作骄子对待，在赞扬的飘乎中自己失去自我控制的警戒而为所欲为。形成“状况差时无人管，状况好时无人敢管”的现象。不仅企业经营者，就是政府之中，这种状态同样存在。不受约束的权力在招摇过市中行使的是个性，权力的私有化放大权力的作用从而严重的垢害企业的生存。 (五)战略的依据性问题。中企业不重视四个调查是十分突出的。没有调查就没有发言权，在市场中没有调查连生存权都不会存在的。对于这样的规则或原则，人们不是不知道，相反个个都像学富五车的理论家，可是在战略制定的过程中，依据一是来自于国家文件或是上级指示精神，二是来自于顶头上司或自己的再生、再造之人，三是来自于领导的拍脑门。从中不难看出官本位的权力大于经济规律。 (六)谁在制订战略。企业的战略本由经营者构想，由具体的人员去细化。但是实际中的情况是决策者一句话，具体人员寻找理论依据进行图解，或者是由具体的几个一般工作人员包办，等制备好文本之后最终由决策层开会研究研究。这种本末倒置的现象说明战略形成过程中的错位，即经营者沉埋于事务堆中难以自拔，不去或不能去给自己倒出一些静下心来的时间进行战略思考，而是只能穷于应付日常事务的处理，揽小权于怀地过把瘾，此外甚至连想一想的反思机会都很难得。那么，还会有什么东西来解释?决策者不决策，使决策权在起作用的时候起的只是表决时的举举手，画个圈，这是该方面的最现实的注脚。 需要指出的是，这里的技术不仅指传统的产品生产技术，还包括有战略制定技术、管理技术、市场运作技术等软技术的东西。——中国市场的成长的速度已经远大于企业成长的速度，本质的问题不在于某一项技术的长足进步，而是各种资源与技术的组合能力。作为市场中一个有机的企业系统，战略的导演作用已是十分明显的摆在企业面前，就看能否将它的作用发挥出来了!
