爱华网1989年玉柴总结出干部应具备的六项基本功，第一条，叫做说清楚要求。第二条，要使绝大多数职工愿意达到要求。第三条，要使每一个职工懂得如何达到要求。第四条，要使每一个职工能够达到要求。第五条，要使每一个职工必须达到要求。第六条，是要集思广益，反复检讨，周而复始完善要求。王建明说，六项基本功作为玉柴干部检讨工作，检讨过去，检讨责任，是必须要过的六个关卡。
王建明说，第一条说清楚要求是企业干部最起码应该做到的，你是指挥官，你的指令应该不含糊、不矛盾、听得清、看得懂、正确无误、堪经推敲。这一要求是指目标、方针、计划、标准、措施和所有日常工作指令，这些不同分期、范畴和层次的指令一定要决策层、执行层、工作层都了解、掌握，如果把企业内部机制分为六大类的话，这一条对应企业的目标机制。第二条，要使绝大多数职工愿意达到要求。王建明解释说，这一条讲的是对干部基本品德与基本工作方法的要求，要廉政，要公平，要民主，要爱护，要给职工安全感，要使职工有建设热情，这一条对应六大机制中的民主机制。第三条，要使每一个职工懂得如何达到要求。不是干部认为职工懂得了就可以，而是要用实践证明职工懂得了，玉柴定期制定和实施对职工提高和再提高的培训计划，这一条对应企业的教育机制。第四条，是要使每一个岗位的职工能够达到要求，指的是发展目标确定后，决策层和执行层一定要以最少的投入确保目标实现，这一条对应企业的投入机制。第五条，要使每一个职工必须达到要求。明确规定干部必须保证这些责任机制完整、齐全、合理，必须保证这些机制具有奖惩合理、赏罚分明、激励先进的积极作用，该条对应企业的责任分配制。第六条，是要集思广益，反复检讨，周而复始完善要求。检查不足，纠正偏差，该条对应企业的反馈机制。
六项基本功推行的随后几年，玉柴人一鼓作气，乘势而上，企业产销量连年翻番。玉柴主要经济指标首次居于全国车用内燃机行业首位。
1992年，玉柴开展了旨在向国际先进水平靠拢的质量可靠性“三级跳”（一级跳目标：平均无故障里程达3万公里；二级跳目标：平均无故障里程达10万公里；三级跳目标：平均无故障里程达30万公里）工程，以可靠性领先国内竞争对手3-4年的优势全面冲击市场。当1993年达到可靠性第一级目标时，竞争对手纷纷降价，可玉柴的价格不降反升，1994年达到二级跳目标时，恰逢国内汽车市场需求的低谷，涨价3000元的玉柴产品却成了首选动力，不少汽车厂对玉柴内燃机的装车采用率从过去的50%增加至100%。市场的疲软使高质量的产品成为宠儿，这一年玉柴机的市场覆盖率激增到49%。“三级跳”工程的成功实施，不但使玉柴巩固了其在国内市场的主导地位，而且带动了国内车用柴油机产品质量和服务的一次革命，塑造了“玉柴机器，王牌动力”的质量品牌形象。强者理论
1995年底，由于市场空前萎缩，玉柴产销量急剧下降。在随后的两年多的时间里，曾经占据车用柴油机市场份额49%的玉柴，市场份额下降到30%左右。在此紧要关头，王建明迅速站上前台发布他的“强者理论”，正告所有玉柴人，“一个人，经不住在血水里泡三泡、在油锅里滚三滚是成不了大器的。强者除了需具备骁勇善战等基本品质外，还得善于对待常胜之外出现的挫折和失败。失败了，退步了，别趴下，想着退一步进两步。遇到挫折并不可怕，重要的是对待挫折的态度。”随后，王建明进一步阐述了他的强者理论。
第一，强于实践，反对空话。一个人的工作可以不成熟，可以不周到，可以出差错，付出代价，但决不允许停滞不前，讲空话，讲废话，坐以待毙。
第二，强于困难，顽强制胜。首先要有过去没有过的意志，下过去不习惯的决心；其次要出别人想不到的点子，用比过去更有效的方法，创造优势，认识优势，用足优势，去战胜困难。
第三，强于自身，超越自我。宏观看光明，微观看阴暗，永远零起点。
第四，强于效果，保证衔接。依靠群体的意志和努力，保证各环节的衔接，不能出现遗漏，一定要完成计划，一定要实现目标。
尽管企业身处逆境，在强者理论的鼓舞下，玉柴仍以顽强的信念推动着企业向前发展。并从1998年开始步入恢复性发展，攀上了生产经营新的高峰。正如王建明所言，“如何成为强者？成长坐标有两个，一个是自己，一个是对手。以自己为坐标，今天的我要超越昨天的我，要强于昨天的我；以对手为坐标，每天做得比对手更多，做得比对手更好，天天都有新优势。永远不能跟过去对比而成自大夜郎，永远不能跟弱者对比做井底之蛙。”无情的市场丰富了玉柴的强者理论：只有做得比对手更多，做得比对手更好，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。与“强者理论”同时推行的还有王建明发明的“1.38法则”，即玉柴的工作质量系数和工作成效系数必须是别人的1.38倍，才能获得更大的回报。有一家客车企业的老总甚至这样说，决定客车企业竞争的核心，不是别的，而是玉柴的发动机。
凭借企业固有的文化，凭借由这种文化产生的凝聚力和向心力，凭借向心力和凝聚力带来的可靠质量和领先对手“争第一”的决心和“强者理论”。玉柴在市场上纵横驰骋，越战越勇。
人为本、争第一、零起点
玉柴集团在美国上市前，美国别尔斯顿投资银行，克伦威尔律师事务所要求王建明叙述玉柴的管理哲学，王建明回答了九个字“人为本、争第一、零起点”。对此，王建明是这样解释的：“人为本”是“爱”；“争第一”是“强”；“零起点”是“韧”。
王建明认为，“为每一个岗位提供发展机会，为每一个阶层的员工攀登创造机会”至关重要。他说，“人是产品开发工作中最活跃的因素”。为了充分调动科技人员的工作积极性，1999年，玉柴推出了项目经理负责制，实现人才与项目、项目与资金的多元对接，一改过去项目开发只由总工程师牵头的传统，让更多有才有德的科技骨干走上前台，由他们自行负责项目实施计划及开发的全过程，使科技人员在一个宽松、稳定而又有压力、动力的理想环境下，充分展示自己的才华。同时制定干部的“民主、开朗、顽强、竭诚、约束”十字方针给“人为本”提供作风保障。王建明说，“企业一定要‘爱’自己的员工。”
1996年，玉柴投入1亿多元，成立了企业的国家级技术中心，使其成为企业的产品开发和研制中心；每年投入的科研经费都有数千万元；每年投入的科研项目攻关奖达数百万元，从而保证产品开发工作顺利进行。王建明说，“玉柴的理念不是装饰和装潢，而是竞争的武器。” 王建明告诉记者，玉柴以666001台柴油机的生产为零起点。“零起点”的理念正是时刻提醒玉柴的每个员工不要沉醉在以前的成绩上，而是要时刻准备从零开始，起跑、冲刺。
在向内狠抓产品开发的同时，玉柴还把眼光瞄向了国外，引进、吸收国际同行产品的新技术、新经验，并和美国、德国等世界知名内燃机研究所“强强联合”，搭建玉柴具有国际先进水平的技术平台，使企业技术开发能力、速度保持在国际先进行列。把“争第一”落到实处。然而，要想“争第一”仅有先进的技术和高品质的产品是远远不够的，还包括由产品延伸而来的服务。早在上世纪80年代中期，玉柴便制订了具有前瞻性的服务宗旨，即现在式服务宗旨“倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下”和未来式服务宗旨“最大限度地集合最优，最大限度地集合最佳，把我国国情有可能造就的最优和最佳聚合起来，通过玉柴送至用户，献给社会”。玉柴服务宗旨现在式与未来式并存，反映的是服务质量不断提高的动态过程和越来越高的自我要求。
王建明曾把玉柴事业比做一棵树，把产品信用、企业声誉和经营效益比做营养和水分，而把用户和市场看作是栽培玉柴事业树的土壤。土壤是生命的源泉和基础，正是因为这种对客户关系的彻悟，使玉柴对搞好服务工作不遗余力。为此，玉柴在实践中树立了“无遗漏服务”、“量化承诺服务”、“个性化服务”等新型观念，即让每一个用户都能享受到玉柴的服务，做到无遗漏；根据企业的能力极限，向用户作出服务时间、空间方面的量化承诺，接受用户的监督；把服务的主动权交给用户，提供适应用户个性的“点菜式”服务。经过十多年的努力，玉柴在国内外建立28个办事处、460家外驻（委托）服务和调试站，并和汽车厂、经销商强强联合，形成了一个国内服务半径最小、网点最多、功能最齐全的立体式服务网络。同时，玉柴向用户庄严承诺：长江以南12小时、长江以北24小时内，服务准时到位，如在规定的时间内用户得不到服务，每迟到一小时赔偿30元。在此基础上，玉柴成功探索出了多种形式并存的服务模式，以适应用户不同的个性需要。
“六项基本功”、“强者理论”、“人为本、争第一、零起点”是玉柴企业文化的集中体现。用王建明自己的话说，玉柴的企业文化是哲学，凭借着这种玉柴独有的企业文化，玉柴有着强劲的凝聚力和向心力，这个凝聚力和向心力使得玉柴凭着过硬的产品和良好的服务跻身世界内燃机强手之林。
2000年玉柴产品打入越南、古巴等东南亚市场；2001年又成功进入埃及等非洲市场，玉柴作为一个“中国制造”概念的品牌跻身国际品牌的行列，同年销售收入突破30亿元；2002年玉柴全年销售收入56亿元；2003玉柴全年销售收入60亿元；2004年1-9月实现各类发动机销售15万台目标，全年实现销售收入超过100亿元人民币。
本文由 《营销学苑》 授权博锐刊载，如需转载请与 《营销学苑》 联系。
