爱华网众所周知，电信业是以服务为本质的，是以对人的沟通服务为目的的。中国移动宣传口号是：“沟通，从心开始”，内涵很明确，就是在消费者之间以及与移动公司之间建立良好的沟通，但事实并不遂人愿。
首先，互联互通问题困扰用户。联而不通、通而不畅事件时有发生，如一些强势运营商通过人为设置严格网关、制造广播音、限制流通量来制造障碍，设置形式越来越多样、越来越隐秘，并呈现出从传统业务向新业务漫延和转移之势，如当前最为突出的移动和固网短信之间的互联互通问题，迟迟没能得到彻底解决。
其次，恶性竞争，大打价格战，似乎除此没有其他的竞争手段，直接结果是价格战愈演愈烈。不仅向各种业务、各个市场漫延，而且逐渐从隐蔽走向公开，从短期走向长期，局面越来越严重。整个行业增量不增收，经济效益大幅下滑，如2003年行业用户数增长26.4％，而收入增长只有13.9％，利润增长更是趋于平缓。
再次，增值服务乱收费。每个手机用户可能都曾遇到：月底交手机费时莫名其妙的多了几笔代缴信息费；时常遭受各种恶意短信的侵扰，向你兜售假证、黑车等信息；上网时遭遇短信陷阱，欲退无门，这些问题直接造成原有客户群的流失，严重影响电信企业的品牌形象。
以上问题说明，中国四大电信运营商在国内市场服务很不到位，只能说是一个"电信大国"而不是一个"电信强国"。企业只重视和追逐用户数量，而不注重为客户提供完善全面的服务；重数量轻质量，本末倒置，显然是以竞争为基准，以销量为核心目标的粗放式经营模式，仍然滞留在卖力气的同质化营销阶段，所谓卖智慧的差异化营销仍是一种渴望。
国外企业虎视眈眈盯着中国，对国内电信企业而言，用户效益降低、服务水平粗放、竞争优势丧失，必然伴随沉重的竞争压力。如何保持持续的竞争优势？这成为企业目前考虑的核心问题。
核心竞争力本身不会自动转化成竞争优势，但却是企业持续竞争优势的源泉。企业必须进入以顾客为中心，以赢得客户价值为目标的新营销阶段，以服务创造价值，打造核心竞争力。
不妨借鉴国外著名电信运营商的经验，结合本身特点建立适应市场需求的战略。国外电信运营商的竞争策略可从两个层面剖析：
资本运营是企业综合实力的较量，运用资本优势抢占国际电信市场，甚至于表现为国家经济实力之间的博弈，主要通过收购、合作或者结盟的形式参与市场竞争。比如，2003年沃达丰宣布在10个欧洲国家实现新“Live!”手机100万部的销量，咄咄逼人的态势促使德国、意大利、西班牙三家最大的移动电信商合作结盟抗衡沃达丰，三家公司合作推出同一品牌、统一费率的跨国漫游服务，包括互联网下载和图像传输，还将增强在设备供应商中的谈判地位，有助于其降低成本，增强竞争力。
提升服务是企业的立足根基，业务创新是竞争武器，数据业务是经济增长点。
目前国外运营商都在积极转型为全面信息服务提供商，以提供差异化的服务来避免同质化的竞争，提升企业核心竞争力。英国电信正在从一家传统电信运营商向以网络为中心的信息服务提供商转型，在欧洲、美洲和亚太区的重要商业中心为客户提供复杂的通信服务，包括桌面电脑和互联网的设备及软件、资料传输与线路连接、电子商务方案。
下一轮全球化竞争是服务的竞争，是效率的竞争，谁能在服务上领先，在效率上领先，谁就能占领市场竞争的主动权。提供优质、高效的服务，实现高效运营，不仅需要强大的网络作支撑，更需要一流的管理作支撑。通信技术的进步，使运营商提供的基础电信服务在技术、质量方面已经没有明显的差别，同质化日趋严重，竞争一旦达到这个阶段，企业间的竞争就不再只是网络竞争，而变成服务竞争，企业间的差别就是服务的差别，就是员工服务能力的差别，竞争优势的来源在于附加服务的优劣。服务质量的好坏直接体现企业的竞争力。
电信运营商要想在市场中争取主动，就必须转变思维方式，再造企业发展价值链，使核心竞争力从单纯依赖网络规模的实力转变到越来越依赖其服务竞争优势上来，转型为信息服务提供商，打造企业核心竞争力。
根据客户的特点，按照大客户、商业客户、公众客户进行明确划分，从组织、机制、流程和支撑手段上确保根据细分市场原则，对各客户群进行差异化服务，确保对不同客户群的关注，快速响应市场并提供优质服务。
对大客户提供个性化服务：对企业级大客户提供“量体裁衣”式的定制服务营销。以其需求为标准，组织实施对其售前、售中、售后全面服务；提供个案化的解决方案式的服务；实施个性化的关系营销，和大客户建立长期伙伴关系。
对商业客户提供专业化服务：实施对分类商业客户群的专业化服务营销。根据客户所处区域不同以及所在行业特性、规模大小和应用要求等特点，为不同类型客户开发和设计出不同的业务和解决方案；通过专业化咨询、推广、促销等多种营销手段，针对客户的实际情况，为客户推荐对应的业务和解决方案，并提供规范化的全程服务；对中高端商业客户实行会员制管理，发展渠道关系，提高忠诚度。树立商业客户服务专业化和专家型的服务。
对公众客户提供标准化服务：规范标准的服务界面和服务流程，向客户提供标准的业务和产品，实施统一和规范化的宣传推广和营销，传递统一规范的形象和品牌。
客户开发成本远远高于维系成本。电信企业依赖客户生存，就必须学会如何对待具有不同背景的客户，并借助客户关系管理系统满足客户的需求，真正能够全面观察其外部的客户资源，从而促使企业全面关注其核心能力的打造。
现在用户消费习惯更趋向于体验经济消费，细节决定成败，服务过程任何失误都会造成客户流失。
国外电信的业务创新是由市场和一线业务人员提出，以解决用户实际需要为出发点；或者以创造用户新需求为出发点，以为企业创造最大效益为目的而开展的“业务”创新。这里的“业务”可能是一种新的业务，也可能是不同旧业务的组合，或者旧业务的新包装，或者跟业务无关，只是业务模式的改变。"业务"创新不一定是越多越好，而是最能满足用户的需要，能为企业带来效益和增强企业核心竞争力的业务才是最好的业务。
国内运营商收入方式单一，创新能力不足，仍然停留在粗放式营销和业务开拓阶段。我国电信运营商的业务创新应从以下几个方面入手：
（1）细分用户市场
用户主要分为大客户、商业用户、公众用户，对于不同用户群还可进行二次细分，目前国内运营商更多时候关注的是用户年龄和消费水平等方面，缺乏如何利用用户消费习惯和职业特点设计不同业务包的能力。而韩国通过用户细分后抓住所谓的时尚一族，以手机业务引导时尚潮流的做法值得我们学习。（2）建立开放的商业运作模式
只有建立开放的商业运作模式，才能发展和鼓励下游的分销商和应用开发商参与到产业价值链中，尤其是数据业务价值链，涉及网络所有者、网络运营者、ISP、ICP以及应用服务开发商等，需要建立一个多赢的产业价值链，使价值链上下游企业都能赚取合理的利润，确保产业链的持续经营和长期效益。我国电信运营商一直以来没有很健全的营销体系，但随着他们对业务营销手段的重视，也开始重视对待产业链打造，和一些知名品牌或者已经拥有客户群的企业来联合经营电信业务。
（3）统一服务模式
目前国内企业基本都是由各省公司或者地区分公司组成的，各省公司有一定的自主权，因此在发展新业务时能够自行确定业务类别或者业务名称，业务开展初期也许因为嵌入地方方言迅速得到当地用户认可，树立起业务品牌。但零散性质的品牌树立对整个企业的发展不见得非常有利。资费套餐也需要统一服务模式。国外运营商的固网增值业务创新，实际上并没有真正的新业务，而是将不同时段的通话时间、不同目的地点（尤其是长途业务）、不同折扣的通话方式等进行组合，就形成了新的业务模式。这是值得国内企业借鉴的。
