左脑和右脑的功能 左脑出业绩 右脑出利润



简单的物流诊断,可以让一个持平的制造企业当年获利,利润就藏在看上去无奈的损益表里,无须广告,无须投入。请参考省出大企业法则之一:成本优化  

  唐海容和他亲手创立的广东惠德电器,自1989年以来经历了16年的市场磨砺,今天,终于被迫入死角!唐海容对《中国财富》的记者说:不只是我,在广东几乎所有的家电企业都面临来自成本底线的压力,说白了就是有销量,没利润。我现在最需要解决问题是:如何在高成本、低售价的情况下,找回利润!。 

  一半仓库是空的 

  安得物流华南区经理丁兵为记者举了一个例子,来说明如何通过物流诊断,来让一个没有利润的企业当年获利。 

  惠德电器在广东有20万平方米的总仓,用来存放生产线下来的成品和部分原材料,在全国各地的分公司和储运站,还有相当于总仓大小的分仓,这样一来,惠德电器全国的仓储总面积达到了40万平方米。但是值得关注的是,在产品销售的旺季,总仓往往是空的,产品从生产线下来以后,直接装车配送到全国的销售网点,没有时间和机会进入总仓;而分仓却一定是满的,为了应对销售高峰,各分公司的代理商纷纷增加产品储备,宁可租赁新仓库,也一定要从厂家争取足够的货源。进入淡季,总仓和分仓的情况正好相反,分公司为了减少进货,大量的产品被返回总仓,总仓满了,而各地的分仓却空了。 

  丁兵总结说:惠德电器一年中,总有20万平方米的仓库是空的。如果按照每月每平方米6块钱来计算,空置的仓库每月给惠德带来的损失就是120万,全年则达到1400万以上,如果加上仓库管理成本,运输成本,损失将超过2000万。 

  那么,惠德电器的管理层从来没有考虑过这种浪费吗?当然不是。早在2001年,唐海容就曾试图改善物流,但是很现实的问题是:无论是缩减总仓还是缩减分仓,在仓储临界点上,都会出现问题。尤其是旺季分仓不足,对整个企业的行销都是致命的打击,所以,宁可浪费一点,也不能让销售出问题。唐海容的话里多少有些无奈。 

  安全库存值不值2000万 

  而丁兵看来,在美的集团的经验里,已经有了可以让这2000万成本变成利润的解决之道。其实这是一个安全库存与仓储优化的问题,丁兵介绍说,在国内的很多电器生产企业里,物流部门大多无法进入公司的决策层,是销售和生产的服务部门,这限制了物流对于整个行销过程的建设性作用,单纯作为一个服务部门,发生浪费甚至阻碍整个行销效果是很难避免的。 

  针对上面提到的问题,首先是解决安全库存的测算。作为一个15年的电器企业,根据自己以往的销售和生产记录,可以计算基础的安全库存范围,在这个基础上不是为了缩减仓库面积,而是为进一步优化储运做准备。建立安全库存数据后,可以尝试接触一些与惠德产品季节相反的企业来进行合作,例如:电视和空调的销售季节是分开的,在电视机旺销的10月到次年6月,正好是空调的淡季,而空调旺季来临的时候,正是电视销售的淡季。记者注意到,国内目前已经有电器企业和方便面企业在仓储上进行合作的案例,取得了相对双赢的效果。 

  目前国际上比较流行的做法是生产企业进行仓储外包,也就是把盘活优化仓库的任务交给专业的物流公司来完成,由他们负责多企业共用仓库的协调工作。这样,物流公司准确计算所有涉及企业的安全库存,并进行应急的必要准备,将对整个流程进行充分的评估和优化,最终实现企业储运成本的降低。 

  为什么很简单的道理,会大幅降低成本,省到就是赚到,企业却总是不能尝试呢,丁兵说:其实,优化是一种文化。 

  省出来的大事件 

  在唐海容的企业里,经理人很少敢提优化建议,或者说省钱的建议,因为唐海容的口头禅是:事情做好了,别怕花钱。而2004年的那次省出来的大事件也着实让成长中的惠德刻骨铭心。 

  2004年6月10日,装满电器的箱式货车从广东总仓出发,开往齐齐哈尔惠德分公司的仓库。与往常不同的是,车队途经哈尔滨的时候,齐市分公司的经理就打来电话,要求把货物先卸到哈尔滨一个指定的仓库,剩下的路程齐市分公司正好有车可以自己运回。 

  储运经理考虑到如果在哈尔滨返程,很容易找到回程的业务,到齐齐哈尔则很难,于是就通知车队把本该去齐齐哈尔的货物卸在了哈尔滨。 

  2004年7月初,窜货的消息传出。唐海容亲自飞往黑龙江调查,得出的结论竟然是:储运部门因为出于回程创收的考虑,曾经7次把送往大庆、牡丹江、齐齐哈尔的货物卸在哈尔滨,于是,在省会城市形成了一个畸形的批发市场,货物到达哈尔滨后在自家竞价以后,被各地分销商运走,市场的极度混乱,导致产品在几个非常重要的零售连锁被下架。 

  唐海容一口气开除了四个分公司经理,还起诉了其中两个,其中就包括那个储运经理。 

  记者采访中发现,对于物流企业来说,公路运输的回程空载比例,是一个非常重要的指标,往往决定了一个企业的物流部门、甚至专业物流机构的成败和利润。难怪有人宁可冒着协助窜货的风险来赚取回程收益。此事过后,再没有人敢提物流改革。 

  实际上,控制成本是一个系统工程,控制成本的过程是一个充满创意的过程。每一次成功的优化,都要仰赖于充分的调研和准备,并且获得从高层到基层普遍的认同,执行力才能得以保障。单纯地寄希望于一两个点子,结果往往是要面对更大的混乱和损失。 

  信息块: 

  14块钱牵出的成本浩劫 

  和唐海容同时面临成本浩劫的还有尹明善和李书福。重庆力帆的尹明善曾明确表示:目前造一台摩托的利润只有14块钱;而吉利汽车的李书福也在今年年初表示:生产成本的不断升高已经让吉利不堪重负。当中国制造业赖以生存的低成本屏障渐渐倒下,一场轰轰烈烈的成本浩劫正席卷而来。进入2000年,缺乏技术壁垒的小家电开始陷入价格竞争的泥潭,单个产品的贡献越来越少,为了保住利润,各家企业疯狂争取扩大销量,竞相降价,一个恶性循环的怪圈就此形成。 

  优化:生活可以更美的 

  物流专家介绍说:在物流行业有一句话:海尔人认为物流是省钱机器,而对于一些把物流部门办成独立物流企业的,则试图让物流成为赚钱机器,美的集团就进行了类似的尝试。 

  美的集团似乎找到了有效降提高利润的途径,只不过这条途径不是来自市场部或者策划部,而是来自物流部,美的集团国内营销本部物流部经理陈军表示:美的空调等家电的成本最近将下降30%。《中国财富》的记者专程采访了负责美的集团物流业务的安得物流公司,试图了解一向作为从属部门的物流,如何在看上去已经没有任何空间的成本利润换算表格里,挖掘出利润? 

  这间公司表示:2004年,美的集团的运输成本下降了35%,仓储成本下降了30%,美的物流支付成本大约降低了40%左右;美物流格局产生了巨大的变化,由于本企业的物流公司参与竞争,使得其他供应商不得不降低价格和改善服务,从而降低了美的集团的物流成本   

 左脑出业绩 右脑出利润

  

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