爱华网& 减少或去除不必要或不重要的功能或服务以降低成本企业所提供的任何产品功能或服务都应与目标顾客的真正需求及期望联系起来，并应明确他们对这些功能或服务所提供价值的评价标准。顾客在购买产品或服务时，重点关注的往往只是一方面或有限的几方面的价值，而对其他的附加功能或价值并不是特别关注，在大多数情况下也不会影响他们的购买决策。尽管不同的功能对于顾客而言价值感差别很大，但要提供这些功能的成本差异也许并不多。因此，对于那些成本较高而顾客又并不十分关注的附加功能和价值应予以去除。十多年前曾出现的所谓“画中画”电视机，商家本想借助其提供的“画中画”功能来促进消费者购买，可这一功能并不是消费者所需要的，更有许多消费者甚至十分反感“画中画”对电视主体画面的破坏，因而消费者对此并不买帐，这种电视机最终不能不黯然退出市场。美国西南航空通过不分舱位、重新编排座位以提高机舱利用效率、不预定座位、不提供行李中转服务、不提供用餐服务等传统服务大大提高了飞机使用效率，降低了成本。尽管取消这些传统服务一定程度上影响了服务的质量，但西南航空公司深知这些服务并非旅客所必需的，对于乘飞机旅行的客户，他们最关注的是安全准时、服务低价与旅途乐趣。因此，减少了传统航空服务的西南航空公司反而赢得了客户的亲睐。目前已被越来多的消费者所认可的包装简约化趋势应引起企业的足够重视。以前，许多商家为了提高产品的档次，吸引顾客的眼球，便在产品包装上花心思、动脑筋，投入巨大的成本，即许多经济及营销界人士所说的“过度包装”，而顾客真正需要的产品本身反而被忽视了。在化妆品和保健品行业，过度包装的现象十分普遍，许多化妆品和保健品可使用的产品本身的成本甚至要远远低于包装成本，真可谓本末倒置。但不可逆转的三种趋势将可能使这种现象发生本质的改变：一是消费者越来越理性，辨识能力也越来越强，他们不仅深知这些不必要的包装成本必将转嫁于他们身上，而且相信漂亮的包装与优质的产品之间并没有必然的联系；二是信息化对消费者行为的影响，虽然信息不对称还将永远存在下去，但互联网与信息技术已为消费者的信息收集和比较提供了前所未有的便利；三是资源节约，这不仅是政府及舆论一直倡导的社会理念，而且已逐渐被广大消费所接受和认可，并会落实到实际行动中。
& 通过提高管理效率降低管理成本和决策成本
许多中国企业，特别是国营企业和国家机关已经习惯了配置大量的管理职务。我所见过的一家总数不到300人、人均年产值区区9万元的国营企业，竟然有一个总经理，八个副总经理，这还不包括正副董事长和党委书记、副书记。有些政府机关就更离谱了，广东某12个人的处机关，竟有一个处长、四个副处长、三个科长，而科员只有区区四人。臃肿的组织设置不仅助长了官僚主义，而且还大大提高了人力资源成本和管理成本。在这种情况下，大刀阔斧的组织整合是必要的。减少管理层级，增大管理幅度，打破部门隔阂，增强团队合作应成为组织调整的基本原则。1999年安捷伦刚从惠普分拆出来时，其运营平台完全是从原惠普复制过来的，完全依照惠普庞大的部门架构设计。这种组织结构对于惠普来说是合适的，便对于规模要小得对的安捷伦来说，不仅效率低下，而且管理成本极高。为此，安捷伦在对组织进行分析后，取消了原每个分公司都设有整套的行政后勤部门的管理模式，而将这些重复的部门进行精简，集中在一个平台上提供统一的服务。如此一来，安捷伦通过组织优化不仅提高了管理效率，同时也大大节约了管理成本。除了组织臃肿，复杂的决策流程也是重要的成本之源，令人遗憾的是多数企业并不能意识到这一点。以下都是公司决策效率低下的一些基本表现，你可以审视一下自己的公司，看看是否存在以下描述的现象，如果回答是肯定的，作为公司领导，你可能得为此做些改变了。ö 文山会海，却不能解决任何问题；ö 形成了决议，却没有人跟踪；ö 授权不明，大事小事都要老板去拍板；ö 部门间缺乏沟通，一个电话能解决的事情也要通过公文或者会议；ö 半小时能决定的事情，一个星期也定不下来；ö 有利于己的事情抢着做，对于责任则避之不及；ö 一点成绩众人抢功，出了事却互相推诿，找不到责任人；ö ……决策成本高的根本原因来自于两方面：一是公司决策和管理者强烈的控制欲望和对权力的追求，他们揽所有大权于一身，不愿进行任何授权；另外的原因则是决策者不愿或不敢承担责任，这主要存在于大多数国有企业，他们为了保住自己的位置或谋求升职，不求无功，但求无过，打着集体决策的幌子逃避责任。而市场对于所有企业是公平的，市场环境的急剧变化及竞争的日益加剧要求企业反应更加迅速，这自然对企业的决策效率提出了更高的要求。决策效率低下的企业在漫长的过程中延误甚至丧失了许多机会，最终体现到市场竞争中将处于不利的地位。授权与责任不明还将严重影响组织的良好氛围，造成整个组织的效率低下。
