爱华网& 通过技术创新全面控制成本创新是成本节约的重要源泉，创新甚至能够从本质上改变业务流程以及价值贡献的方式，从而大大降低成本。沃尔玛之所以能“天天平价”，与其严格的成本控制是分不开的，为了能以最低的价格来吸引顾客，沃尔玛可谓竭尽全力，许多方面都是无人能出其右。沃尔玛的成本控制是从进货开始的。对于供应商来说，沃尔玛是最难打交道的零售企业之一，它总是要求供应商做进一步的价格折扣并提供广告宣传服务。而且，为了能以最低的价格进货，沃尔玛甚至干脆绕过中间商直接从厂商那里进货。在商品分销方面，沃尔玛拥有设施先进的分销中心及庞大的运输车队，这使它在和厂商谈判时以自己提货为由进一步压低进货价格。分销中心的每座仓库都装备了先进的光学扫描设备、条形码编码机、货物自动处理设备、计算机库存管理系统及卫星通信设备，货物信息可以及时地在公司总部、分销中心及商店之间传递。总公司可以根据商品库存情况及销售状况准确计算需要再进多少货，分销中心则可以计算出应该为每一个商店送去哪些货物，送去多少。通过这个高效率的分销系统，沃尔玛公司的分销费用仅占其销售额的3%，只是相当于其他连锁店一半的水平。
& 成本意识与成本监控
任何成本控制流程和管理制度都不可能对于所有的事件和行为进行规范，一旦出现这样的情况，公司员工的成本意识就会发挥作用，他们会根据成本节约的原则来判断该采取怎样的行动。除此之外，一旦这种成本意识深入人心，员工就会时时以成本标准来审视公司的管理活动、制造工艺、业务流程，并不断提出完善与优化建议，从而将成本观念转化为自觉自愿的节约行动。成本控制职能小组是个不错的成本改进方法。在奥林巴斯，生产流程的不同部门、车间等都被分割成独立的职能小组，每个小组都被视为虚拟利润中心。负责生产的管理人员、一线人员每周甚至每天都要开会就成本改进工作的进展进行讨论。如果某个小组没有完成每周的目标，小组的管理人员就要解释原因并且提出包成本管理流程的设计人员求助在内的改进计划。如果某个小组总是不能完成计划，管理层就会派出流程设计人员协助小组工作——这可不是件光彩的事情。通过这种方法，员工的成本意识和观念大大增强，同时职能小组也能更好地理解他们的工作对企业整体利润的贡献。成本意识不仅要贯彻于重大经营活动中，而且还应该体现于日常管理的细节与小事中。不要小看一张纸、一杯水、一盏灯，日积月累，积沙成塔，一贯的坚持便意味着十分可观的成本节约。据2005年8月13日中央电视台新闻频道的一则消息，仅共青团中央的一次会议，由于采用再生纸、双面复印、资料回收等措施，节约的纸张就达110万张。另外，更重要的是，成本意识不能只停留于口头或表面，更不能仅当作一种作秀的手段。有些企业领导在员工面前尚能做到节约一张纸、一角钱的电话费，可出了公司在公款吃喝、公费旅游、中饱私囊等方面却是一掷千金，当然总会为此找一些冠冕堂皇的借口，这种所谓的“成本控制”是没有任何意义的。一位私营企业家在成为亿万富翁后在解释成功之道时一语中的：“并没有独特的模式，我的所有财富都是我用算盘打出来的”。丰田汽车公司之所以能在产值并不占优势的情况下而在利润额上超越美国三大汽车公司利润总和，其成本控制起到了至关重要的作用。丰田的成本控制思想甚至是偏激的，2005年06月23日刚被任命为新一任社长的渡边捷昭是出了名的“成本杀手”，他的成本控制手法被称作是“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是，这了进一步降低成本，渡边捷昭甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。如今，渡边捷昭接任社长后，将以更大的力度推行其主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）。而且，新的管理层在成本控制方面又提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。在丰田新提出的“价值创新”（VI）计划中，就要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路。例如：渡边捷昭也许会问：“如果我们开发出不需要螺栓的汽车零件，会是怎样的结果？”要有效地控制成本，成本监控不仅是应该的，而且是必需的。尽管制度不能规范所有的行为，但系统的监控制度与流程对于成本控制来说仍然是必须的，它可以起到制约和防范的作用。建立成本预算制度，设定公司成本目标，将目标分解到事业部、部门及产品，并实施有效地过程监控。财务部门作为公司资金及预算控制最重要的部门，应在成本过程控制中发挥更大的作用。制订成本与费用预算并严格执行预算，应该成为公司一条基本的管理原则，任何超出预算的投资项目和日常开支都应做出详细说明，并提交特别的管理机构严格审核。为了增强成本控制执行的力度，应该将成本控制纳入所有管理者及相关员工的考核指标体系，将成本预算的执行情况与其个人的收入和职业发展挂起钩来。
