爱华网我们在为中国企业服务的8年中接触了大量的企业，既包括关系到国家经济命脉和基础设施产业的，像冶金行业中的鞍钢，石化行业中的大庆石油发展集团，电力系统的鲁能集团、山西地方电力，金融领域的中国工商银行总行信用卡中心等，也包括很多市场充分竞争领域的企业，像咱们吃的全聚德，穿的奥康鞋，用的资生堂化妆品等等。 我为什么提这些企业？是因为在为这些企业服务时我们一直试图找出企业通用的核心竞争力，但非常困难。培育企业核心竞争力是每个企业家都向往、追求和努力的。每家企业都是不同的，核心竞争力总的来说就是看不见、摸不着、偷不去、溜不掉、抢不走的东西，是综合要素的组合，无法被轻易替代和模仿。按照这样一个标准，许多企业就没有核心竞争力。一些优秀企业的核心竞争力是非常不同的，比如说海尔的服务，联想电脑的分销管理，这些都成为他们企业的核心竞争力，而这些企业的核心竞争力对其它企业的作用有限。那些成功的企业又是怎样找到适合自己的核心竞争力的呢？在为中国企业服务的八年过程中，我们才渐渐有了一些答案。在这些答案里能够发现愿景、使命、价值观的魅力。
企业发展必经三个阶段。在企业初创期，企业老板通过他的一些独特的个人能力——比如比尔·盖茨靠技术、史玉柱靠市场直觉——带领企业渡过了生存关，这个时期他们是大销售员、大技术员。
第二个阶段是企业成长期。企业家通过建章立制、通过打造团队把企业带上有规范有规模的道路，这时候创始人变成了管理者，知道一个人即使浑身是铁，也捻不了几根钉。
第三个阶段，作为全球一体化竞争情况下的管理者，我觉得应该追求继续做大做强，而不是安于现状，这时候要考虑企业战略问题、文化问题，考虑企业的愿景，成为一个传教士、布道者。像海尔的张瑞敏、联想的柳传志，他们就是自己行业乃至整个企业界的传教士。所以企业领袖的主要任务就是定战略、培育文化，成为传教士。
企业发展的三个阶段论对每个行业都适用，不管是几百亿还是几千万规模的产业，只要企业走到第三阶段就能成为行业领袖。经过观察、提炼，我们提出核心竞争力的三驾马车或者叫“黄金三角形”的概念，就是战略、文化、人本，只有这三种要素组合融为一体的时候，这个企业才会长盛不衰。
第一驾马车：战略
它的最高点，也就是金字塔的顶端，就是企业的愿景。企业一定要回答自己的远景目标是什么，只有在清晰的远景目标下，企业才能找到自己的路线。愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。
对于战略，中国企业本身在过去应该说是没有的，到现在非常多的企业家都有强烈的愿望去考虑战略问题，这是有其深层原因的。首先是对战略的重要性有认识。因为我们制定战略实际上是在资源稀缺这种假设条件下的无奈选择。我们不是缺钱、缺技术，就是缺人，我们必须做出痛苦的选择，不可能包打天下。管理大师德鲁克说过:不是最佳选择总比没有选择好。到现在我们乐观地认为50%以上的企业已经在考虑战略问题。对于民企是觉得政治上有保证了，有安全感了；对于国企主要是股份制改革的结果，一些管理者拥有了部分产权，积极性高了。
在这些深层次原因推动下，对企业战略的理解更加深刻了，本源动力有了。
第二驾马车：文化
而企业文化的核心是企业价值观。
文化，不管你的企业承认不承认它的作用，它在企业诞生的第一天就是有的、存在的。我们有的企业是有目的地去培养企业文化，有的则是无意识的。但是不管你承认它也好，不承认它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴随企业的诞生而存在的。就像人一出生就有思维一样。所以理解了企业文化存在的客观性，作为企业家，作为职业经理人，就应该早一天动手去培育良好的企业文化，也就是希望我们能够站在第一象限里头；第二个象限是我们无意识地也培育出了一个良好的企业文化，这样的企业也有，但是仅凭运气，是机会主义；那么第三个象限，企业无意识地培养了一个不好的文化，还不以为然。第四个象限，我们有目的地去培养企业文化，但也许是由于知识储备不够，由于方法不得当，种种原因，我们好心办了坏事，没有培育出一个良好的企业文化支撑企业的发展。
当企业家想寻求企业文化方面的帮助时，突破口在哪？要提炼，就是把根植于企业员工头脑中的美好想法，符合时代烙印、有行业、区域以及人的特征的东西提炼出来。因为我们去一些企业看到到处都是口号、标语。我问他们这些哪来的，他们说得挺好：不是抄的，是发动大家写出来的，每个人写的都是真心话。我说不错，比没有强，比抄来的强，但它还不到位。因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有的褒义词都贴在墙上作为信条。所以我们如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线出来，确实是跟我们的行业特征有关系的。确实是跟我们的追求和愿望，甚至从业人员特征有关系的，而每个词都有深刻的含义，有这个词所代表的故事.比如我们的企业精神就是“诚信、合作、敬业、创新”。
第三驾马车：人本
人本发展到最高端，是使命感。马斯洛提出人的五层次需求理论的最高层次是自我实现、被尊重的需求，使命感能够引导员工把追求美好作为自我实现的目标。
企业人事管理的形态，第一个阶段从人事科管理开始，分管员工档案，互相不让流动，现在国企里有相当一部分还停留在档案管理和奖金工资计算这个阶段。第二个阶段，主流企业已经把人力资源放在比较重要的位置上，人事科也翻牌成为人力资源部，人力资源管理也开始重视薪酬管理和绩效管理。第三个阶段应该为人本管理。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。现在优秀的企业已经让人才参加一次分配和二次分配。企业管理中有一个非常重要的理论——人力资源二元论：人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。人本管理的最深层次引导员工树立使命感，给大家创造完成使命、自我实现的平台和条件。
企业核心竞争力的战略、文化、人本这三驾马车，研究到高端、研究到深层次，是愿景、价值观和使命，其实到这里三者已经融合了，它们都是把源于每个人内心的一种追求、理想、美好的东西集束成一群人共同的期望，也就是组织存在的价值。彼得·圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。
