迈向品牌与全球化之路 全球化之路走向哪里 出海前再三思



 最近几年,中国企业走出去的趋势蔚然成风。据统计,到2004年,中国已经取代日本成为世界第五大海外投资国。更令人注目的是,最近一些企业高调地兼并了世界知名的大公司,一跃成为该领域的全球领先者。问题是,中国企业走出去的时候都充满信心和热情,但很快会发现这条路比预期中的困难。很多企业至今在挣扎之中,比如TCL—阿尔卡特这个案例,显示8个月亏损5500万欧元。而汤姆逊,李东生也承认整合要比预期困难。联想则提出要分五年、三个阶段完成整合。

    所以我们要思考的问题,不是中国企业要不要走出去的问题,而是中国企业怎么样更成功地走出去。为此我们去年年底和五家全球化的中国企业探讨了这个问题。这五家企业包括TCL—汤姆逊、格兰仕、中集、明基和趋势科技。讨论的主题是:中国企业真的要走出去的时候,到底什么是我们需要注意的?结果我们发现中国企业要更成功地走出去,有三个关键的成功因素。

    全球化之路走向哪里

    第一个关键的成功因素是,企业在走出去之前要搞清楚战略意图是什么?其中包含了三个问题。

    首先,为什么要全球化。为什么不扎根中国市场。先想清楚走出去的目的、动机是什么——是要创造股东价值,还是为了创造政绩价值;是为了领导要升官,还是为了股东的利益;是为了市场进一步的扩展,还是关键资源的获得,甚至是为了民族的使命感。

    然后,要想清楚企业真正的优势,凭什么在世界舞台当中占一席之地。是靠低成本,如格兰仕;是靠行业整合之后,扩大经济规模,如中集;还是靠技术的优势,如华为。

    接着要想的是,全球化过程中什么能做,什么不能做。尤其是想清楚什么不能做更加重要。格兰仕就是想得比较清楚的一家企业,因为对比其他世界级公司,格兰仕发现无论是在资源、品牌,还是在人才、技术方面差距太大了,所以,格兰仕认为高利润的行业自己无法与跨国企业竞争,转而专注于成熟、低毛利的行业,发挥中国低成本的优势。

    其中又有两个很重要问题。第一是,全球化选择的地点,是以发展中国家、大陆周边的国家为主,还是到发达的欧美国家。第二是,全球化要做什么。是融资还是研发、制造以及销售、服务全球化。这些也很重要,因为不同的方向的选择,为企业带来的难度是不一样的。

 全球化之路走向哪里 出海前再三思

    所以走出去的选择是关键。我们的忠告是,要面对现实,量力而为。

    走什么样的全球化之路

    选择好全球化往哪里走后,接下来要选择全球化之路怎么样走? 最少有三个方法。

    第一是内部成长。即自己在海外建立生产制造或销售基地,最明显的例子是华为、中兴和海尔。内部成长比较按部就班,好处是允许经营团队有学习过程,而且文化管理体系比较一致,风险也比较低。但是它的缺陷也很明显,即时间比较缓慢。另外,自己摸索着干,可能要交学费,会失败,当然也能从中吸取经验。

    第二是战略联盟。这是台湾企业全球化的主要模式,它需要专注,因为企业的资源有限、能力有限,要专注在价值链的一环,通过与其他战略伙伴合作,借助他们的力量,来销售、生产、研发,来共同拓展市场。格兰仕、美的、长虹走的都是这条路。其好处是少交学费,能借助战略伙伴的优势资源,另外,风险比较低。而缺点是会受制于他人,辛苦之后,利润主要被他人赚了,而且对产品、品牌、客户不能很好的掌控。战略联盟这条路,格兰仕做得是彻底的。1997年,欧美对韩国企业反垄断,所以它借此找欧洲企业要求与他们合作,很多欧洲的企业就把机器卖给格兰仕换取一些贴牌的服务,有的企业则把机器租给格兰仕。

    第三是收购兼并。这是风险最高的,但是最近中国很多企业为了加速走出去的步伐,都选择了这条路,最典型的例子是联想、TCL这两个公司。好处是时间快,很快就成为全球领先,另外能够掌握到一些关键资源,如技术、渠道、人才。但是缺点也很明显,风险非常高。主要表现在,兼并时往往只看到表面,比如渠道、市场占有率、技术,但是看不到被并购企业里很多实际的问题。往往是对方企业里有很多烂摊子才会卖给你,而且这些问题等你买了之后会发现比你预期中的更多。而且在价格方面,中国企业买的时候往往要超过被并购企业应值的价格才能将其买下,举个例子,有家公司兼并时忘记把被兼并公司员工的工龄从零算起,当它裁员的时候就发现付的代价是非常高昂的。接下来就是整合,管理界有“七七定律”——跨文化兼并70%都是失败的,都是无法达到预期效率的,而这失败的70%中,有70%是因为文化整合困难。

    怎样建立全球化的能力

    在国内管理好一个企业,不等于能管理好全球化的企业,因为格局、体系和要求完全不一样的。要充分利用全球的资源和商机,公司的内部的组织管理能力一定要建立起来。这种能力的建立需要三个很重要的因素。

    第一是全球化的人才。首先要看总部领导层有无全球化的领导能力。对高级主管来说,最基本的就是语言。联想和TCL的领导层现在都在花时间恶补英文。其它重要的全球化领导能力还包括跨文化敏感度,不同市场和地区政经体系的理解,法律、外汇、税务风险管理等。其次是,在海外重要市场能不能吸引当地的一流人才打江山。宏现在的老总是意大利人,他对欧洲团队起了很大的鼓舞作用,对美国的团队也有激励。最后,一定要利用全世界好的人才,不要什么都从大陆派出去。

    第二是企业文化、思维模式的改变。很多企业走出去的时候第一个碰到的问题是文化震撼。比如,TCL的李东生经常提到他的个人经历。当他在法国汤姆逊出差时,下午五六点钟打电话找当地的管理人员开会,但是一个人都找不到。他很纳闷,在中国,公司的管理人员是365天24小时开机,随叫随到的。还有,法国每周工作时间短(35小时)但每年放假时间却很长(5-6 星期),薪酬福利又是中国管理人员的七八倍。很多中国的企业领导看到这种情景,就感觉法国人又不打拼又不努力又贵,很容易倾向于派调自己熟识的中国大陆管理人员,但问题是这些中国主管不熟悉当地的环境、文化,很容易失败。

    接下来也要注意建立跨文化的信任和尊重,以及调整全球和区域市场利益的平衡。做到企业在决策的时候,一方面想到当地的具体情况,同时也考虑到全球化的布局。

    最后,全球化的治理方式也要改变,也就是说要利用全球化的资源网络。趋势科技这家世界防电脑病毒第三的公司特别之处在于:财务总部设在日本,因为日本的融资成本低;全球产品开发总部设在台湾,因为台湾有很多工程师;而全球的行销总部设在美国;全球的客户服务总部设在菲律宾,因为那边的人热情,愿意服务,语言能力也很好。就是说,作为一个全球性的公司,全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设点,充分整合资源,强化总体竞争力。然后是,组织架构如何设计,是产品事业单位还是地区事业单位,或是职能部门,都要考虑。另外还要考虑哪些重要流程需要全球整合。一个全球性公司的重要流程,包括采购、供应链、制造、产品研发一定要整合。

    综上所述,我觉得以上全部三个关键问题中第三个最为重要,前两个问题是战略,可能花个一年半载就解决了,但是全球经营管理能力是内功,要靠长时间的修炼,不是几天工夫就能达到的。因此,在全球化的热潮里,企业不应该盲目地走出去,不然很容易壮士断臂,重要的是一定要先在中国国内建立很强的基础。我个人主张中国企业在开始阶段比较适合选择渐进式的全球化道路,不要太急太快,而给自己和团队一个学习的机会。

  

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