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一．项目背景（略）
二．目前状况：
1．集团资产和规模：
吉利控股注册资金6.3亿元，目前资产规模约50亿元，净资产约10亿元，拥有员工8千余人、五大自主汽车品牌（分别是豪情、美日、优利欧、华普和美人豹）、4个生产基地（分别是上海华普、宁波美日、浙江台州和浙江临海）。
下设三个独立整车制造厂（分别是浙江吉利国润、浙江吉利豪情和上海华普）；一个发动机制造公司；一个变速箱制造公司；一个研究院（各类人员300余人）；四家销售公司（分别是吉利、华普和美人豹三个国内销售公司，以及上海美嘉峰国际贸易有限公司）；一个售后服务公司（吉利汽车全天候服务公司）。
2．销售和服务系统：
拥有109家经销商4S专卖店、689家品牌经销商以及569家售后服务站，430余家另部件供应商网络。
3．生产布局：
宁波基地生产美日、优利欧系列轿车和动力总成；上海华普生产华普系列轿车；台州和临海生产豪情系列轿车和美人豹跑车。
4．销售情况：
03年五个品牌累计完成销售8.1万辆各类汽车，并推出一款方程式赛车(F1400)。04年计划销售各类汽车16万辆，第一季度实际完成销售3万余辆。
5．企业文化
企业理念：造老百姓买的起的好车；让吉利汽车走遍全世界。
产品理念：创造超值生活
品牌核心价值：超值
三．现有竞争战略与三年经营目标
1．产品与品牌
打造豪情成为基础品牌；美日、优利欧为发展品牌，华普为中级车品牌，美人豹为休闲车品牌。04年度达到16万辆的销售目标，并出口完成5千辆整车，三年内内销达到65万辆。
2．采购和生产
04年度开始，计划对四个生产基地进行集中采购，以期进一步降低成本。
3．筹资
扩大与银行业的合作，提高贷款额。
4．投资
为了在三年内达到65万辆的战略目标，继续扩大、完善四个基地的生产能力。
为了自主掌握发动机技术，继续在发动机行业进行持续投资，以提高发动机等动力总成的研发、生产能力。
5．继续扩大4S专卖店的数量和品牌经销商、服务站网络。
四．现状分析
1．产品和品牌
吉利03年虽然全年销售达到8.1万辆的销售目标，但平均每个品牌的汽车销售不到2万辆。从产品和品牌布局来看，豪情、美日、优利欧和华普，车型相同、底盘相同、发动机排量（型号MR479Q）相同（都为1300cc或1500cc），价格都在3.4万元和6万元之间。产品制造工艺、内饰的质量与在国内的外资品牌相比都存在很大的差距；与奇瑞、金杯、哈飞、夏利等本土较知名品牌相比也有较大差距。
品牌之间无明显区隔。通过对消费者的初步调查，吉利产品对消费者而言都是抵挡车，品牌知名度低、美誉度更低。
主要竞争品牌为夏利、羚羊、奥拓、QQ、福来尔、哈飞及其它在国内生产的七万元以下的轿车。
2．采购和生产能力
为了三年内达到65万辆的战略目标，每个生产基地必须扩容到15万辆以上的生产能力。由于不能进行混合生产，每个生产基地只能生产固定的产品，生产调整的余地不大，而四个生产基地之间的距离相距较远，临海到上海的送货时间正常情况超过15小时，上海、宁波之间超过8小时，宁波、临海之间超过6小时，四地之间进行集中采购产生的成本优势，将会被新增加的物流成本所抵消，而且由于集团的信息化还没有实施，因此集中采购的管理、运作难度极高。
目前四个生产基地的生产设备、工艺、供应商产品质量在行业中都较差。其中冲压、焊接、涂装和装配线的设备较落后，使得产品无论在外观、工艺还是在内饰水平上，在行业中处于落后地位。
3．筹资
由于目前控股公司的资产负债率已经高达80%，而上市和发行债券的可能性较小，若继续通过银行融资，无论是获得短期还是长期贷款，都将极大的增加财务风险。
4．投资
由于企业的扩张速度过快，企业无论在资本还是在人力资源上都受到不同程度的约束。虽然吉利目前已经进入了“3+6”框架，但该框架是非市场经济的产物，并非说明吉利的综合实力在行业中已经进入前九名。事实上，吉利的综合实力，无论与现实竞争对手还是和潜在竞争对手相比，都逊于对手，有的差距还很大。
5．服务
吉利的目标市场基本在二、三线城市和农村，由于建立4S店的投资通常要达到数百万甚至于上千万元，投资回收期较长，而且每一个4S店都要求覆盖相当数量的潜在消费者，尤其是销售低挡车的利润率较低，经营风险很大。因此吉利目前还不具备在二、三线市场大量建立4S店的条件，而是应该扩大分销商和服务站网络，增加渠道渗透力。
五．SWOT分析
1．优势
由于吉利是一家年轻的民营企业，组织结构紧凑，决策效率高、执行力强；
员工普遍年龄较轻，企业没有经营包袱；
企业文化正处于由企业家文化向经理人文化的过度时期，凝聚力较强，冲劲足；
供应商的产品成本低，另配件具有成本优势。
2．劣势
资本资源和人力资源不足，表现在筹资渠道狭小，各类人才匮乏；
企业形象较差；
品牌力弱；
企业信息化程度低；
供应链距离过长；
生产设备落后；
供应商技术能力、管理能力较差、设备较落后，产品质量较差。
3．行业环境
目前中国的小汽车外资品牌占主导地位，占90%以上的中、高端市场和约30%的低端市场。
外资品牌在低端消费者市场中的主要有夏利、菲亚特、起亚、铃木等。
在本土小汽车品牌中，中、低端品牌的厂商有：中华、奇瑞、吉利、羚羊、奥拓、金杯、南汽、五菱、昌河、红塔、福来尔、爱迪尔、长城、陆风、中兴、万丰、双环等。其中，中华在中档的商务车细分市场；奇瑞在中档的商务和中、低档的消费者细分市场；奥拓、羚羊、南汽、五菱、昌河、福来尔、爱迪尔为低端的消费者市场；其它品牌处于低档的越野车细分市场。
吉利目前的主要竞争对手（品牌）是天津的夏利、奇瑞的QQ和风云、菲亚特的派力奥和菲耶纳、长安的奥拓、比亚迪的福来尔、哈飞的路宝、长安的羚羊、起亚千里马等。
从目前吉利的主要竞争对手情况来看，夏利具有丰田的背景、长安有福特的背景，都可以获得跨国企业的技术和管理支持，而且品牌已经具有一定的知名度；
奇瑞由于具有政府背景，经过短短四年时间的发展，旗下已经拥有四个品牌，无论在战略规划、品牌经验、品牌资产积累，还是在融资能力、现有生产装备、产业链集中度等各个方面都远远高于吉利。
哈飞是老牌军工企业，具有其它企业不可比拟的工艺、技术方面的优势，但由于体制限制，企业包袱过重。
潜在竞争对手（品牌）为：昌河、五菱、红塔、南汽、TCL等。
4．行业发展趋势
汽车行业正处于高速发展时期，03年的小汽车销售197万辆，04年一季度仍保持高增长率，与去年同期相比增长率超过44%，预计全年销售增长率可望40%，达到（260-280）万辆。05年预计超过350万辆。
5．机会
中国的GDP在03年达到人均1000美元，根据国际惯例，人均1000美元意味着小汽车开始逐步进入家庭，汽车的消费结构发生了变化，而且中国经济今后若干年持续的高速发展、13亿人口的巨大市场潜力、区域市场的不平衡发展、城乡之间消费者收入的差距、消费者还不够成熟，为各类不同的细分市场发展提供了良好机遇。如果政府的产业导向不发生变化，预计08年，中国轿车的市场需求量将有可能达到七百万辆以上的规模，因此汽车行业仍然存在巨大的发展空间。
而吉利目前获得的高增长率来源于二个方面：一是行业驱动力；二是吉利作为一个新兴企业，在高速发展的市场中正处于弹性式增长的一个特殊阶段。
6．威胁性因素
①由于低端品牌的产能过剩，而且从05年开始，关税的进一步降低至最低，国外汽车也将更容易进入中国，进口小排量汽车和国产汽车的价格差距进一步缩小，迫使国内汽车“洋品牌”和“本土品牌”持续的降价，将进一步压缩产品的利润空间。
②由于吉利本身属于低端品牌，价格本身较低，进一步降价的空间十分有限。
一方面是竞争品牌的降价，竞争品牌的同类车型与吉利的价格差距不断的缩小，而且绝大部分竞争品牌无论在产品质量、工艺水平、还是在品牌力方面均高于吉利，加大竞争品牌对吉利的竞争优势；
另一方面，消费者的不断成熟，市场将从产品的竞争演变成品牌之间的竞争。对吉利而言，由于技术、生产工艺、开发能力、获取资源能力、品牌强度都远远落后于“洋品牌”甚至远落后于其它“本土品牌”，加之吉利产品经过消费者一、二年的使用，相关质量问题基本暴露，品牌美誉度进一步降低。因此，在今后一段时间，吉利的市场空间将受到挤压。
③与03年相比04年销售增速放缓，今后的增速可能进一步放缓，更趋于合理。03年销售增长率为68%；04年一季度为44%，全年约为40%。
六．现有问题
1．企业战略没有围绕企业的使命进行分解，使得企业使命变成一句空话。
吉利的企业理念为：造老百姓买的起的好车，让吉利汽车走边全世界。实际上后者是企业的愿景；前者是企业的使命。如何让消费者承认吉利造的汽车是好车？通过局部的消费者调查，很少有消费者认为吉利的车是一部好车。
2．吉利过早的将有限资源投入到发动机、汽车底盘等行业，未能将有限资源投入适宜而又最迫切的地方。
按照目前吉利所拥有的融资能力、技术能力、管理能力、规模、把不同部件组合成产品的经验这几个方面来看，吉利目前还不具备自己研发、生产发动机和底盘的能力。如果吉利强调产品都必须配自己研发、生产的发动机和底盘，将使自己的产品开发、品牌布局受到严重的制约。
3．品牌无明显的区割，品牌之间相互蚕食。
豪情、美日、优利欧、华普四个品牌中，除华普有二厢和三厢车型以外，其它三个品牌都为同排量的二厢车。四个品牌无论在排量（1.3升或1.5升）、发动机型号、底盘、外观、功能方面都基本雷同，产品之间无差异化，价格都在3.3万元到6万元之间，消费者无法区分四个品牌之间的差异，只能靠价格来区分产品。而通常一个车型通过不同的内部配置，其价格就要相差几万元，因此消费者还是很难区别。
4．企业对品牌经营的认知不足。
吉利目前将豪情定位于入门品牌、优利欧和美日为发展品牌、华普为中级车品牌。何为入门品牌？何为发展品牌？中级车如何定义？
5．吉利的品牌核心价值诉求为超值，超值是由企业定义的吗？如何实现超值？超值必须使消费者感觉，产品的价值超过消费者的心理预期。
6．由于企业信息化程度低，四个生产基地进行集中采购，供应链太长，造成物流成本增加、库存转移，集中采购并没有降低供应链的成本。
7．主要生产设备（冲压、焊接、涂装）、工艺技术、生产线员工素质与行业平均水平相比有较大差距。
8．供应商装备、技术落后，管理能力差，造成内饰产品的质量粗糙、低档。
9．热衷于概念抄作，推出中国第一辆跑车和中国第一辆F1赛车。该跑车排量1.3和1.5升，0-100公里加速15秒，最高车速170公里/时，基本上只有一个跑车的外壳。
七．解决方案
1．战略规划
以吉利的企业使命“造老百姓买的起的好车”为中心，重新进行战略规划、制定新的战略目标。
1）具体步骤：
①将四个生产基地通过置换压缩到二个，保留上海和宁波二个生产基地，宁波基地继续生产豪情和优利欧；上海基地生产美日和华普。
②将通过置换获得的资源用于主要生产设施（模具、冲压、焊接、涂装）的改造，提高产品内在和外在质量，逐步树立品牌经营的思想。
2）理由：
①宁波生产基地的生产规模、产业链集中度、供应商优良度要高于临海和台州，为综合提高产品质量提供了条件。
②上海周围已经形成了能够生产中级车另部件的供应商产业链，为生产中级车打下了良好的基础。
2．研发和产品策略
三年内的研发方向主要以：
① 外型开发
② 提升整体工艺水平
③ 将不同另配件组合成产品的技能。
步骤：
1）在现有底盘的基础上加快豪情和优利欧二个品牌的外型开发速度，通过外型更新、缺陷改善和提高内饰产品的质量等方法，改变消费者认为吉利是低档产品的印象。
2）激进方案
①中止现有美日系列、华普系列的生产、销售，重新设计、开发“美日”和“华普”系列。
将现有“美日”生产线全部生产豪情和优利欧系列。
通过引进底盘和发动机，缩短产品开发的周期。
美日的外型尺寸应该在4.5米左右，发动机排量在（1.6-2.0）之间，有手排、自排挡，功能齐全、内饰精致，一步到位的价格，使价格具有震撼力。
②中止现有“华普”系列的生产、销售，将华普品牌打造成中档越野车品牌。开发中档SUV车型，进一步改善消费者对吉利品牌的印象。
3）缓和方案
逐步放弃“美日”和“华普”品牌
保持现有品牌、生产、销售模式的基础上，开发新的中级车车型和商务车车型，每个新车型赋予全新的品牌，一旦新车型投入市场，逐步淡出“美日”和“华普”。即形成以豪情在低端的二、三线市场，优利欧在一线的低端市场和二、三线中端市场；新品牌在一线的中端市场和二、三线的中、高端市场的品牌布局。
3．品牌策略
1）对吉利的品牌重新定位。
①将豪情定位于二、三级城市和广大农村的细分市场；
②由于优利欧品牌气质具有一定的小资情调，因此，将优利欧定位于一线城市的年轻白领阶层和二、三线城市的中、青年人士。
③由于美日的品牌气质较高，将美日定位于中级车或商务车市场，主攻中级或商务车市场。（激进方案）
④由于华普品牌气质更倾向于越野车的特征，因此将华普定位于SUV或者MPV细分市场（激进方案）
⑤保留美人豹作为跑车品牌。但由于美人豹的品牌名称不伦不类，因此须更改美人豹的品牌名称。
⑥开发全新品牌（缓和方案）
2）品牌重新规划
规划以吉利的品牌核心价值为中心的品牌识别系统，充分体现品牌的核心价值“超值”。
3）换标
由于吉利品牌的Logo气质低下，不利于产生积极的品牌联想，因此需改变吉利的品牌标识。
4．供应商策略
进一步淘汰不合格的供应商。
持续改善供应商的研发能力，提高供应商的产品质量、交付能力和交付柔性。
5．加快信息化建设的步伐，引进ERP系统，提高整个供应链的效率。
6．改善销售和服务的网络结构。
放弃4S店的进一步建设，加快终端品牌分销商和服务终端的网络建设。
七．项目成果描述
通过以上步骤的运作，达到
1．使企业资源得到合理、有效的运用，最大限度的使股东价值最大化。
2．明确了吉利在今后三、五年内的业务方向和高级管理层的工作范围。
3．品牌定位准确，品牌区隔清晰、明了。
4．产品内在和外在质量明显提高
5．摆脱吉利是生产低档产品的品牌联想，使产品逐步由低档向中档过渡，逐步提高产品的档次和获利能力，提升品牌资产。
八．项目初步计划（略）
