爱华网10月第一天，强悍的西门子就正式将它亏损严重的手机业务“倒腾”给国际市场上的“后生”（台湾）明基了。日耳曼人低下了高贵的脑袋，干干净净地将研发中心、相关知识产权、制造工厂、生产设备以及6000名的全球员工“悉数奉送”；还倒贴2.5亿欧元的现金与服务进行市场营销和专利开发……完全以净值无负债的基准完成品牌交接。
相对于今年大陆企业海外收购的举步维艰，明基，不过是台湾第二代IT企业，它怎么就能强势拿下欧洲百年老牌公司的一项核心业务？得失在刹那？还是冥冥已定缘？明基认为：并购最终靠的是公司的文化底蕴、清晰的价值理念。15年，明基走出台湾，越洋跨洲，迈上大陆，逐步构造了自己强势的总部文化。
总部文化要让世界接受
西门子嫁女找“婆家”
有报道，当年（法国）阿尔卡特寻求合作伙伴时就探问过明基，但是董事长一挥手，断然拒绝了。后来阿尔卡特与TCL联姻，结果TCL国际化走得异常艰难。
联想17.5亿美元并购IBM的PC事业部，让全世界大跌眼镜。随后杨元庆举家迁居美国，新联想也走来了IBM“赞助”的管理团队，至少六位高层人物把握要职，专门“沟通协调”两种商业文化。联想当然希望自己比TCL走得更成熟些。
此番明基并购西门子手机，更让国人大开眼界。一个豪门“倒贴”，一个后生“白拿”。是西门子的德式思维过于机械，还是台湾人太会做生意？见到本刊，明基全球副总裁洪宜幸却把事情说得十分简单：“不是啦……西门子是一个工业实力很强的老牌企业，公司太大，生意做不好的它就会甩掉，再做别的并购嘛。”可西门子怎么就挑中了明基？洪宜幸认为德国人很看重买家的经营理念、品牌，看重未来的发展趋势、以后怎么赚钱，看企业的人员怎么样，甚至连办公室文化都做了考察。签约前一分钟，双方还在探讨彼此的优缺点，摊牌，认同，签！西门子不像IBM那么商业化，心态与阿尔卡特也不一样。它的企业出售时既然是亏的，出手时就给不少钱，连后半年的亏损它都承担。洪宜幸说：“这家百年公司的德国员工素质很高。这次西门子就像是让女儿出嫁，要选择好‘婆家’。”
那么它在中国裁员是不是少了些人情味？洪宜幸提醒我们冷静看待：“西门子裁员，在法律上没问题。处理员工的事情时，我们要有经理人的职业性。不是看个人情绪高兴不高兴，只问：公司这样做合理不合理？”
看来，明基与西门子挺投胃口。
国际级人才操盘文化
洪宜幸十几年在世界各地旅行，轻松地谈论起了不同公司的文化性格：“如果西门子是法国公司，明基大概就不玩了。人们到欧洲去做业务，一般第一站会把公司设在德国，不会设在法国。欧洲的民族很多，第一难掌控的就是浪漫的法国人；第二是有‘情人’之称的意大利人；还有西班牙人。让这三种人来做比较理性的IT行业，很难。西门子是德国公司，做事严谨，只要你能从理性的角度说服他，基本上就可以共事了。如果你和四个法国人谈判，你就得谈四次，因为每个法国人‘长得都不一样’（想得都不一样）；如果跟四个德国人谈，你只要谈一次就行了。TCL很不幸，它合作的两家公司都是法国的，再加上TCL本身的国际化实力还不强……”
明基又有什么实力接手西门子手机业务？洪宜幸先是赞叹西门子基础好，明基看重的：一是品牌；二是产品；三是知识产权与雄厚的技术；四是它有很好的人才；五是人家国际化更深更远，国际化管理更强。而明基能够并购，也有自己的优势：多年来，从海外代工到做响品牌，在手机行业也紧追诺基亚、摩托、三星、西门子，而在与索尼爱立信竞争第五、第六的地位。重要的是，明基已经有了一定的国际化经验，过去也有过国际并购的案例，知道怎么跟西门子谈判。同时，国际化过程中已经有了某种程度的全球市场，明基品牌可以跟西门子互补。还有最重要的一点，明基有很强的企业文化、人力资源平台。
洪宜幸认为明基国际化奋斗这些年，积累起了两样东西：一是品牌，二是国际化人才。现在明基已有这样的实力：随时储备着一批英年国际级人才。他说：“如果没有做好人才储备，其它的你就不要玩了，公司会很辛苦。明基这次派出去的梯队，第一，有国际化的经验；第二，敬业称职；第三，在公司有利益点。到了德国，人家（西门子）的教育程度可够高，谈判派出了9个人，其中两三个是国际高水准级的。所以明基派出去的那也都是国际级人才，熟悉国际谈判、熟悉跨国公司企业文化运作和HR体系，他们体现出了才能。”
两家合并后，文化融合就成为一个大问题。双方的HR都是操盘高手，企业内部已开始了“认识德国”的文化活动。“你不要惊讶，明基人不久就会喝啤酒，吃德国餐；德国人也会吃起台湾米粉、中国菜。大家需要真诚沟通。”
打造一套总部文化
其实明基的国际化通路不过才闯荡了五六年。
洪宜幸认为：这种高效率根植于明基打造了开放性很强的总部文化体系。
“我们创造了一个很好的国际化环境，我们把它叫做总部文化。”在他看来，即使在中国这个母文化下，30个省也有30种不同的子文化，在北京工作跟在上海工作就很不一样，都具体去对付，很难。何况你的公司要走到全球去呢？因此，总部文化一定要很清晰、很成功，无论走到哪里，要用总部文化去熏陶。如果公司没有整理好总部文化，不要说走出去，内部做事都很难。
这就涉及到了中国企业做大作强与文化提升的一个重要问题：如何用总公司文化统领分公司、子公司？如何用总部文化统领全球事业部？
我们走出去时可能非常强调本土化、地域化，但如果我们没有一个总部的核心文化作指导，遍布全球几万人的大企业就会很散。即使我们有了文化指南，但是如果它只带有我本部的地域色彩而不能融汇世界各地的文化制度与风格，这样的文化也还不能称之为总部文化，难以起到真正的统领作用。洪宜幸直言：现在国内很多企业还没有足够意识到要做好总部文化，企业里还有浓烈的家长制作风。没有开放型文化，是吸引和培养不出国际型人才的；没有清晰的整体价值诉求，打造企业品牌和走向全世界也会变得极为困难。
母文化设计要先行
那么总部文化关键要做好什么设计呢？
洪宜幸说得很简洁：一是价值观，二是行为准则。首先要寻找到共同的价值理念。美国文化崇尚自由，法国文化则比较浪漫，他用手势比划着：“这时，你把不同表现方式背后的每一个价值观进行拆解，拆到最原始的部分，一定能发现大家本质上基本一样的东西，如：人性本善、都喜欢开放的文化、都关注人与人的尊重。共性的东西你抓出来，把最基本的要素放在总部文化里，让总部文化不属于任何一个国家，而是一个全世界都可以共同接受的东西。由此再考察区域性的历史、文化、生活习惯、工作方式，去建立子公司文化。子文化在母文化下可塑，母文化永远不变。母子文化之间要看到的，就是公司的一个价值体系。”
而企业的行为准则，明基则注重在四个层面体现特色：第一，公司文化理念。第二，空间设计。公司要有意创造一个很好的国际化工作环境、办公节奏的风格。第三，细节管理，如：穿戴、坐姿。企业到生意场上有广泛接触，不管你喜欢不喜欢，那些游戏规则逼着你要去做。国际化要变成公司生活的一部分，变成习惯。第四，信息化平台。这是向公司在全球各个位置传播价值体系的通路。
企业的运作方式多样，总部文化又要涵盖多少元素呢？
洪宜幸认为每个企业应当依据自己的业务来设计。公司越大，共性应当越多。如：要考虑有怎样的人性化设计？权威性的管理必须变成开放式的管理；每处理一件事情大家都需要很尊重；诚信，人所共需，只是有不同的服务而已。再如：公司的透明度要不要？财务的透明原则，这也是总部文化的基本问题。其它如：多元化经营，品牌弹性等等，这些要素都应该考虑到总体价值里面去。总部文化要一层层传递下去，但最要紧的是抓好对一批人的管理：企业高层。授权要很清晰，给他一个很清楚的工作舞台。
总部文化设计好了，它是一个全世界都可以接受的东西，企业就有了一个同心结。当发生市场进入、并购整合这样的事情时，不是“想一出是一出”，用洪宜幸的话说：“我们就做好了准备。”
让观念走在世界前沿
其实并非是在明基意欲并购西门子前后，早在1991年创业时起，明基就开始了用心良苦的文化建设。
底蕴求深：追梦明基的文化理念的确在寻求人类的共同点。这首先源自公司投胎于全球性的高科技行业，而现代IT业的主旨就在于为人类的生活方式提供更舒适更便捷的帮助，明基由此确立了在这个行业最前沿的核心价值理念：做“快乐科技”；企业愿景是：“传达资讯生活的真善美”。这个愿景是个遥远的梦，需要永远追求。但它足见文化底蕴够深！
推到子公司，如：明基逐鹿公司，做软件，又地处内地苏州，明基就提出：“中国特色，与国际接轨，持续服务”。明基员工是这样理解的：公司想挣钱，只要做大到一定规模就行。但是我们这里，销售队伍只有几十人，而研发队伍特别大，二三百人，顾问就更多，有专家专门在其中协调。中国特色，就是要在一般成型软件的基础上强调客户市场的特色；与国际接轨，一是真正引进国际化人才，二是与真正的国际大公司相互调借专家顾问；持续服务，是用一支优秀队伍，给每一个客户完整的服务和承诺。
企业的价值体系越是清晰、健康、有生命力，就越能显示文化的凝聚力，越易于找准市场诉求。
层次向高：美学
在明基，甚至每个产品都有清晰的价值诉求。有的公司谈业务时，会向你详细介绍产品、功能；明基不会这样，它要介绍的是产品、品牌的中心思想。这其实对上了在品质、工艺上都有很高要求的西门子思路。
西门子实力虽强，也不能因为它有一流的世界工业技术就解决一切问题。现代通讯业其始端、终端的市场运作大相径庭。西门子整个体系的问题就出在这里：如果一款手机有一点点瑕疵，就要被全部退回去，这样，新产品上市太慢。西门子可以告诉你这个产品的质量好不好，但什么叫经典、时尚，它回答不出来。这真好比用阳春白雪的严肃音乐品格去做流行音乐。诺基亚成功的一个决定因素是谙熟消费者的“心动”，适时激发消费者有“欣赏行动”。摩托罗拉、三星、明基、索爱这些世界级手机企业如今都在走“时尚”路线，这是这个行业在全球走到今天的一大特色。不过它们与国内手机厂家在理念上却有着失之毫发而远去千里的差别：这不是作秀。明基一位人力资源总监谈到，企业运营将进入高层次文化管理：美学管理。
改变行为：卓越
美学管理，那是企业管理更高的一种境界探索。它要研究消费者的美学心理，要净化企业生存的那片心灵沃土。明基认为：自己在追求。
明基总部文化中明确提出了企业的行为价值取向：“平实务本，追求卓越，关怀社会”。
追求卓越的深层改变在组织行为。知识员工是公司的主体，他们脑力工作非常辛苦，公司业绩考核也很严格，每个人的压力都很大，但是他们的灵感或许来自早上，或许来自晚间……1995年明基就开始专心致志搭建人力资源平台，但是2000年以后员工仍不断给公司提意见，不希望自己是被管理的工具。明基把各种意见汇总起来，找到了问题所在：时代与行业都在飞速发展，过去的人力资源理念已经陈旧。于是重新花了两年的时间作了最关键的调整改变：从“人力”向“人才”转型。“人力”管理下，员工被视为资产，公司要的是效率/效益，注重工作流程，侧重搞岗位分析、薪资设计、绩效管理，企业文化浅表于刚性制度。转向“人才”设计后，员工被视为资本，他们是在创造价值，公司不只应关心效率/效益，而是要想方设法为他们搭建事业发挥的舞台，让知识与企业未来战略共同提升。这时企业要注重的也不仅仅是流程规范，而是知识员工的发展、学习型组织以及团队合作的建设。企业文化更侧重软性处理，深层开掘对人性的尊重。
这不是一次简单的转型，从“人力”管理向帮助“能力”提升转变，它更符合人性对成长的渴求。这也让员工与企业有了更多的共识，工作着是美丽的。
协调环境：轻松
“快乐科技”不仅诉诸于面向客户的产品、品牌，不仅让员工对职业有一份更深的理解、志趣，它还追求带来公司全方位的协调氛围。为此明基文化提出：让工作、休闲、生活、娱乐，融汇在一起。
明基在内地的总部设在苏州而不去上海，其中一个重要考虑，就是因为苏州园林具有独特的休闲生活方式。同时，总部文化要求创造一个国际工作环境的空间设计，它的艺术创意要和国际理念接轨，追求开放、轻松、快乐的工作氛围。走进明基，前厅接待台一定侧向设置，以示敞开、尊敬进来的客人。老板与员工的工作场所都很接近，没有那么多层级小间、隔断，便于沟通交流。无论你从亚洲飞到欧洲还是其它地区，走进办公室，打开电脑，这套工作环境会让你十分熟悉，很快就能和同事融入到一起。公司定期有团队活动、体能训练，在苏州总部设有排球场、沙滩足球场、阳光走廊、健身房和休闲场所，供应点心、饮料……
这种种，并不等同于我们国有企业办社会的模式，也不是让你产生“公司是家”的附庸情感，而是体现了平等、和谐与人性关怀。
文化中心：人本
明基靠内部成长和外部接纳，一批批人才聚集过来。有的已十几年为明基创建基业，有的是从2000年企业开始走向国际化、2002年开始作品牌以后进来的。后者再次从宏基过来了4个人，很有经验，一个管亚太、一个管日本、一个管欧洲、一个管美国。明基的文化传承和国际化运作，还有一个最传统的手段：师傅带徒弟。公司有四大精神：纪律、效率、战斗力、执行力。而人才层层部署，时间不长企业就做顺手了。
其实，明基与西门子手机的这次并购，虽然似乎得了便宜，但高层很清楚未来的挑战大了去了。但无论怎样，技术与管理双料出身的总裁李坤耀，认准的就两条：在公司内部，人才是根本；在公司外部，让客户得到好处。因此，明基全部企业文化体系的设计和实施，从它开始创业的那天起就确立只围绕一个中心：“以人为本”。用明基员工的话说：明基所有的企业文化都在围绕人力资源做，是以“人为中心”的一个文化。
这个“人本”，准确地理解，是“以人类为本”，“以人性之美为本”。
