爱华网民企存亡三道坎
民企的日子过的不容易，他们的生存除了来自政策、官员、百姓、伙伴、资源管理者等外部因素的长期考验外，还要面对事关生死的市场、管理、文化三道坎，都跨过了，才称得上为“百年老店”打下基础。
市场之坎
一、市场发展背景
上世纪七十年代末，以“包产到户”的农村经济改革，带来了我国经济开始复苏，这时的广大民众也才开始有了政府安排之外的“个性需求”。时至八十年代初，中国市场仍然商品匮乏，就像久旱的土地一样渴望雨水。有了这种背景，当时“小荷才露尖尖角”的企业，他们的经营完全是以生产为导向，企业生产什么就卖什么，卖什么就挣什么，能生产就能卖，这是市场经济的第一个阶段。之后到八十年代末九十年代初，市场从生产导向转变为产品导向，那是“项目取胜”的时代，也是“点子大王”的时代，只要企业选对了经营的项目就能挣大钱，企业能否活的滋润就看是否瞄准了市场需求。而到了九十年代中后期，我国市场迅速从供求平衡状态进入了供大于求的状态，市场竞争自然而然地进入到白热化时代。
二、广告策略
供大于求的市场是对民营企业生存的第一次考验，这是一个重要的转折点，民企从此开始学习研究战略战术，注重探讨市场和消费等，惊醒中的企业纷纷寻求突围的方法。这时，许多企业突围的第一招就是“广告轰炸”策略，最具代表性的当属电器行业，当时如何表现已成为过去，我们不再重复。但对于广告策略的缺失，我们再来检讨一下，主要有广告与企业实力不对等、广告与产品质量不相称、广告与产品定位不吻合、广告与市场建设错位、广告与公共关系失谐等等，一系列问题很快就发生了。一些企业期望用广告作为经营的最重要手段，显然是一种幼稚的非理性的行为，企业在这种战略思维指导下，发生了在短时间内大起大落和大喜大悲的现象，当时被“广告”伤了元气的企业不尽其数。
三、质量略策
企业的广告策略起到了给消费者留下印象的效果，但由于质量与服务等没有完全跟上，消费者留下的印象并不都是好印象，许多企业也很快认识到了这一点，况且广告的高成本，也让一些企业望而生畏。几乎是与广告策略同步的是，许多企业执行了“质量策略”，表现最突出的仍属电器行业，有向消费者宣传耐用的、外观漂亮的、操作简单的、服务周到的、精致轻薄的、附加值大的等等。而这方面又存在的问题是，中国民企基本上都没有掌握到所生产的产品的关键核心技术，民企的质量策略很容易被竞争对手所学习。因此，产品同质化时代在我国市场迅速就来临了，在这个过程中，消费者得到了切实的利益，但并没有哪家企业完成了对竞争对手的绝对超越，众多企业再一次感受到“黄帝女儿也愁嫁”的压力。
四、价格策略
许许多多的企业为了生存，为了将自己的产品多卖一些，无奈之下祭出了低价占领市场的“价格策略”，转眼间中国市场硝烟四起，老百姓成为终极赢家，保持了很久很久（忘了多久）的物价不涨甚至好多东西下跌，少不了价格战的功劳。企业为了保持长久的战斗力，只好通过各种变革来降低成本，其中包括推动向管理要效益的各种管理提升活动；也有些企业逆风而上实行一条龙生产，通过降低材料的成本来达到控制总成本的目的；有些企业则实行规模化生产，通过减少费用的分摊来降低单位成本等等。
在这场声势浩大的旷日持久的残酷的原始决斗式的竞争当中，许多在行业里较有实力的企业发起了一轮又一轮的进攻，不惜血本以期达到一统江湖的目的，都想在市场重新洗牌之后再以老大的身份来建立新秩序。但遗憾的是价格战的结果，最终很难找到赢家，势单力薄的企业虽然早就倒下，但微薄的利润甚至零利润，导致在价格战中过关的不少企业也患上了贫血症，虚弱不堪地在市场中飘摇。这是所有企业不愿发生但又不得以而接受的现实，企业在这个过程中，虽然领会了竞争的真谛，促进了企业管理的发展，但许多企业也认识到了低价策略并不是解决企业出路的根本方法。
五、品牌策略
质量策略增加了企业成本，价格战又减少企业利润，没有企业能长期经受得住这种双重压力，所以，企业再接着寻求突破的途径就是目前的“品牌策略”。
品牌策略是一种树立消费者信心和赋予消费者个性形象的策略，也是企业追求附加价值和树立独特竞争优势的策略，是企业群雄混战之后，各自寻找自己最佳位置的、理性的，避免正面冲突的一种做法，企业对品牌进行差异化定位，突出了自己的优势和减少了竞争压力。品牌策略同样是市场竞争的产物，它与消费观念改变、经济发展水平相同步，是企业寻求自我保护和取得较快发展的有效方法。当然，任何事物都有两面性，品牌策略同样是一把双刄剑，靠轰动效应所建立的品牌如一颗叶茂根浅的树，是经不起市场考验的。只有用好质量做支撑、由好口碑作传播的品牌，才可能成为市场中永恒的亮点。市场这道坎，虽然造成了许多民企倒下，但已经跨过这道坎的企业，也学到了成熟。人们常说“挑战与机会并存”，确实，有些企业已将品牌经营成巨额资产，有些企业已将产品做成经销商不挣钱也得卖，已确立了明显的市场优势，练就了在市场上呼风唤雨之功。
管理之坎
一、民企的管理进程
民企初创时，除了极少数是个人出资外，绝大部分是召集邻里或朋友，或亲戚共同出资办起了企业。企业第一阶段的管理工作全部由出资人（股东）来完成，大家都以创业为主，不分你我，企业里的事谁想到了谁做、谁有空谁做。当企业长成一定模样之后，基于当时的环境好投资好挣钱，很多股东在挣到了钱、学到了经验、看准了新项目后，又独自办企业去了。这样，股东对企业一些具体的事情已顾不过来了，这时股东自然而然地找来亲戚帮忙，这可以称是民企管理的第二阶段。而问题也从这时开始产生了，基于股东认为自己对亲戚了解、对亲戚放心，这种亲情主导选择的结果，股东对亲戚放权了，被委任为代表的亲戚也敢放手干，退一步讲，股东认为真出问题了，肥水也不流外人田，对亲戚多了一份包容，许多亲戚也确实没有“客气”。这种情况下，股东的亲戚就形成了公司权利核心的包围圈，这些人挡在了外界与老板（股东）之间，会造成老板股东对企业内部情况和外界真相长时间失察。民企的这种管理模式会维持很长一段时间，只有到了企业里的众多亲戚之间，出现权力争夺和利益纷争公开化的时候，老板和股东们才会重新审视企业的用人问题。再加上这时候，企业外部竞争压力也逐步增大，对企业经营管理水平也提出了更高的要求，企业的发展战略、市场战略、品牌战略、企业文化、专业化管理、规范化管理等等问题，都摆在了民企老板的面前，内忧外患不断困扰着老板与股东，直到老板与股东共同确认，靠自己或亲戚已经没办法做好这些事情时，民企才会下决心聘请职业经理人，这是民企管理进程的第三阶段。第三阶段的时间一样很长，民企从愿意聘请职业经理人到能够发挥职业经理人的真正作用，还需要好几年的磨合和学习。
二、现阶段民企老板对企业管理的认识
可以说真正的职业经理人时代还没有来临，或者说没有普遍来临，原因是许多民企的经营管理，目前还没有到内外交困的时候。而眼下的民企老板如何看待企业管理呢？有些民企老板认为企业有挣钱就说明有好管理，老板们拒绝承认存在遇到好机会、好行业、好产品或政策好漏洞等偶然因素；也有些民企老板打心底认为管理不重要，认为管理是读书人的文字游戏，甚至数落读书人不会干活却善于捆梆他人手脚和处处设置障碍；也有老板直言管理部门不是创造效益的部门，只有生产、销售部门才是创造利润的单位；也有老板认为管理很简单，做管理的“闲人”不必要那么多，又是开会，又是培训，又是出制度又是查落实等等，全是在做虚的事情。相反，这些老板对管理的要求是，机器不要停着、工人不要闲着、管理不要坐着，老板只要看到大家一片忙碌心里就踏实，看到大家“闲着”心里就反感。对于材料堆积如山、仓库里堆满滞销的产品，而一边还在继续生产、客户不断退货、不良率居高不下、货款收不回、设备异常坏、员工工伤一年上千起、员工间打架不断等等之事---，视而不见。有些地区民企与外企共存，外企生意好、外企工资高、外企五天制、外企加班有钱、外企的管理很“闲”、外企不偷税、外企买保险、外企员工都是初高中毕业、人们挤破头要进外企等等，这些事，许多民企做不到，但就是不愿去正视这种现实、研究这种差别，而是别人提起这事就烦，死爱面子，更别提能虚心去借鉴了。
就像部分民企倒在了“市场之坎”一样，也将会有一些民企死于“管理之坎”的，这两种死法不同的是，产品没有市场的死是急性病死，而企业疏于管理的死则像癌病之死，是健康细胞慢慢被侵蚀，而前期又不易发觉，到一旦发觉时又难以挽救的死。企业因管理而死，也会像许多癌病患者到临终都不知自己死于何故。曾有一家民企，是国家一档大型乡镇企业，是省级著名商标和名牌产品，是省级领导每年必要光顾的代表性企业，直到有一天，老板才真正发现集团属下农村信用社尽是死帐，全国产品经销点尽是坏帐，自己平时所看到的成本报表全都经过别人脱水，整个企业实际上就自己一人在忙乎，这时候，已经来不及了。还有一家服装业民企，目前年产值还不到十个亿，但却将巨人症、老年症及风湿病等集于一身，巨人症就是行动极不灵活、老年症就是对任何新东西都无法接受、风湿病就是全身每个关节都疼。这个病企里的员工，都养成自负的性格，不服管的作风，井水不犯河水的做派，公司各种管理推动不是胎死腹中就是死在半路上。这家企业不具备优秀的团队，也不拥有转行的能力，这也是一例跨不过管理之坎的“准死”。
三、加快健全职业经理人队伍
以上我们从民企自身的原因，分析了民企经营管理隐含的危机，而我国职业经理人市场的发育迟缓，又进一步增加了民企跨越管理之坎的时间风险，因此，加快健全职业经理人市场，是政府、民企及职业经理人的共同任务。政府要做立法规、搭平台和引方向方面的工作；民企要提高对职业经理人的诚信度和信任度，尊重、授权、包容职业经理人，建立公平公正的合作关系；职业经理人要提高自身职业道德水平、增长才干、提升承受力、增强创业心态、消除享受思想、自觉将自己从打工角色调整为老板角色，同样有利于促进职业经理人市场成熟。
职业经理人市场成熟的表现特征有，职业经理人在专业领域具有权威，在职业道德上能取信于老板，负责任的态度上能取代老板，在职业生涯规划及价值取向上与老板有许多的一致性，在处理各种问题的思路上、做法上与老板有很多相同点，工作担当上足以让老板放心等等。我们不讨论先有伯乐还是先有千里马的问题，作为职业经理人，不妨先刻苦练功，这样既可增加民企老板买马的信心，也可降低自己有朝一日失蹄的风险。
我们不排除少数民企已经非常重视管理，而且已经通过管理获得了巨大效益，也通过完善的管理体系为企业构筑了永续经营的基础。但我们更关注的是那些对管理还认识不足的、没有意识到疏于管理会带来灾难的民企，希望他们有备无患。
文化之坎
在企业管理中，本人是“制度第一”的坚决拥护者，但在实际运作过程中，还是会发现，制度并不能覆盖企业里的所有东西，制度也没办法处理好企业里发生的所有问题。许多具有相同性质的企业，他们也具有类似的制度，甚至类似的员工。但他们对制度执行的效果却是天壤之别，企业气氛也完全不同。
长期保持着高效率却秩序井然、大家保持着平和的心态却能做到“令必行、行必果”、合作将事情做好成为大家的一种默契、既使天塌下来了，大家也会不约而同地共同撑起、在企业里发生争议的东西不多，面对各种问题，从总经理到普通员工，经常都能保持从认识上到解决上存在相同看法，等等这些，就是企业制度罩不到的东西，这就是企业文化。
一、企业文化与老板的关系
企业文化作为老板价值观念和核心理念的体现，当然是以老板为核心向外传达，只要企业有了老板的刻起就自然诞生了企业文化。但由于老板自身素质的差别和老板对企业文化认识深浅不同的原因，企业文化也存在优劣等不同。企业文化建设不好，从老板的身上来找，存在下面两种原因：一是老板身居高位，却不知道自己的重大影响力，实际上，老板通过思想、行为、文字、动作等，能传达出来的信息，包括做事风格、说话语气、沟通的方式、思维的方式、办事程序、作息时间、生活习惯、态度，心境等等，都时刻通过一级又一级的传递而潜移默化公司员工，老板的言行举止也是公司员工自然模仿的对象。有些老板认识不到这一点，对自己毫不“修饰”，不分场合“秀出真我”，过了一段时间，老板就会惊讶发现：自己习惯骂娘，全公司也弥漫着骂娘文化；自己喜欢饮酒，全公司已是酒气冲天；自己喜欢沾花惹草，全公司也都色眼眯眯。甚至连自己的发型、作息时间、口头禅、办公桌凌乱等等，也都被员工发扬光大了。二是老板自知对员工影响力很大，但却不善于对自己适度包装，老板知道自身存在不足的东西，也懂得不让这些缺点在公司放肆，但因为对企业文化的重要性认识不足，重视不够，没有去积极采取一些方法来结晶企业文化。这样放任自流，就会造成由于企业文化的单薄，造成公司员工对未来、对生涯、对企业里的是非判断等等问题，都存在迷惑；造成企业员工观望气氛浓厚，缺乏生机，无法展望未来。
实际上，每个老板对企业的未来都有规划，这就好办，老板可以告知员工企业的历史、对未来的期盼、自己的抱负、与员工、伙伴、社会的合作关系构想，总结自己的成败、总结自己的优缺点等。这些就是企业文化的素材，就是企业成长的真实轨迹，在企业里对这些素材展开讨论，进行提炼、宣扬、认同，这就是老板与员工共同需要的东西，是每个人心底点燃一盏奔向未来的明灯，这就是企业文化。
二、企业与制度的关系
制度虽然是企业有序经营的保证，但制度的准则要靠企业文化来指导。如企业在员工管理上是采取“X理论”还是“Y理论”，没有谁对企业做出规定，你的选择就是以企业文化为参考，企业文化是宣扬“自觉性”的话，管理准则就会选择“Y理论”；若企业文化是宣扬“服从性”，管理准则就会选择“X理论”。再如，员工薪资中的固定薪资与浮动薪资（或称绩效奖）的比例，没有谁对企业做出限定，企业在确定这种比例所占大小时，也只好以企业文化为参考，企业文化强调“保障性”的话，则会选择固定薪资所占的比例大些；企业文化强调“挑战性”，则会选择浮动薪资所占比例要适当高些。
企业文化包含了制度文化，但企业制度用以解决现时的问题，明确规定出员工要做什么不做什么，怎样做对怎样做错，对了怎样处理和错了怎样处理等等，具有强制性和物质性；而企业文化更重要的内容是指明了企业各个方面，包括制度、规模、发展、公共利益等等在未来的走向，并且表达出来的这种走向必须是员工可感受的，是员工与企业共同面对未来的一种信心保证。它不像制度一样要求员工强制性接受，它的价值在于让员工为自己找到认同感、归属感。
三、建设好企业文化的重大意义
如果说市场竞争是企业间短兵相接、刺刀见红的一种博弈，那么企业在管理上的竞争就是比人才、比专业、比速度的一种竞赛，而企业文化的竞争则是老板比智慧、比人格、比未来的一种较量。
如果有巨大的市场而没有强大的管理，企业照样会倒下，比如说曾经的一些标王；如果有强大的管理而没有优秀的企业文化，企业照样会倒下，比如说目前一些家电厂家。但不管如何，就没有人去担心可口可乐、肯德基、沃尔玛会倒下，虽然他们自己总是强调“如履薄冰”，比尔盖茨也总是宣称“离破产只有18个月”，因为他们建立了全世界都认同的文化。
企业的市场可以应用战略战术迅速扩大；企业的管理可以通过引进人才等方法在短时间内加强，至少在形式上；企业的品牌也可以通过一些途径做到像明星般一夜成名，不管是否有生命力；企业的规模也可以通过某些手段让它快速“长大”；而优秀的企业文化，只能靠企业点滴积累，别人帮不上忙。
有一天，企业在市场和管理上难分高下时，他们决胜就在企业文化。
