爱华网“微利”时代的今天，资本的嗅觉是异常灵敏的。曾经乳业的高额利润就如同向企业家发出的邀请函，盛极必衰的结果必将引起行业利润的快速下降。乳业与我国的彩电业、空调业一样上演着大浪淘沙的游戏。
而纵观目前的乳业，恰恰处在了这个分水岭上……
1、企业竞争格局
由于行业竞争加剧，促使整体的行业增长率逐步下降，产业进一步向知名企业集中，而资源和资金成为各乳业企业发展壮大的关键因素。2004年的中国液态奶生产、销售的格局已经发生了较大地变化，蒙牛以销售液态奶66亿元的成绩名列榜首，伊利以58亿元紧随其后，光明以52亿元排名第三，三鹿以16亿元将三元挤出第四的位置，而三元的液态奶销售额也跌破10亿元的大关。在行业一番激烈的初步整合战役中，三鹿、光明、伊利、蒙牛等企业确立了中国乳业的第一阵营；而银桥、佳宝、长富、庄园、夏进、南山、完达山、三元等20多家企业由于增长或者下降逐渐成为第二阵营。更多的企业则成为第三阵营。
乳业的第一阵营已经有三家上市公司，在资本实力的支持下，其利用价格杠杆完成产业整合的决心和力量不容小窥。但是，价格战只会把压力转移到源头上，这就直接威胁到养牛业的发展。价格战越久力度越大，奶农的收入就越低，巨大的风险加上入不敷出的收益，奶源会受到严重威胁；而对于消费者来说，市场培养不好，容易使其产生惰性消费，不利于奶业的发展；最重要的是企业本身要承担巨大的经济负担。受制于社会、经济、时间等综合因素，行业整合的难度与成本是十分高昂的。所以，可以预见，这种价格洗牌的程度将是有所控制的，三元的涨价已经预示了价格战的无序向有序过渡。
2005年1月10日，北京三元乳品悄悄调整了乳品价格，除了酸奶和屋型奶没涨价外，其他三元奶均已调价。据超市的销售人员称，原本卖0．95元的三元加钙奶现在卖到了1元左右，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1．15元。近年来乳品行业的原料奶、包装材料、人工、运输等费用全部上调造成的成本增加，以及不久前的“禁鲜令”所带来的压力是这次涨价的主要原因，而三元上市后频繁出现的业绩警报与去年的业绩亏损及紧急换帅，不难看出这次涨价背后的无奈。“其实三元的涨价背景很明显，那就是国内的乳业市场竞争趋向激烈，利润也变得越来越薄，企业不得不在打‘价格战’的同时，更加关注成本和利润。”
从已有的发展趋势来判断，2005年的价格竞争仍将继续，但是在手段选择上将有变化：（1）、使用的武器将主要集中在常温奶上，充分发挥企业的规模优势和产品优势，迫使竞争者退却，以促进产业的集中；（2）、区域的选择将更集中在大中城市上，上海、北京、广州、长沙、济南、成都、西安、郑州、重庆、杭州、南京、武汉、石家庄等很多具有代表性的省会城市将一直存在变相的价格战或者局部的价格战，并且竞争的层次和程度有所区别，有的区域属于攻击手段，有的则是价格打压；（3）、捍卫利润的希望寄托在进入门槛较高的发酵乳品上，或者向食品业（冰品）的多元化延伸，如雪糕、冰激凌等。蒙牛目前在北京的酸奶基地产量都拒绝透露，对京产酸奶销售的范围也是讳莫如深。只是表示“通州基地于2002年生产酸奶，目前日产量为100吨”。大量资本涌入以后，下一步要做的就是整合。结果是一些有核心竞争能力、有自己独特优势的企业发展得更快，而有些企业可能就要被淘汰。通过市场机制的调整，规模化的大企业集团控制了很大一块市场的份额；而中小企业则依靠特色来维持生存和发展，更多的企业将沦落为来料加工、贴牌或者退出，市场竞争也将由现在的无序，转变到有序。
在这个层面的竞争，最大的变数来自于两个方面：
①政府力量：政府的主要职责首先是保护公平竞争，对于牵涉到农业结构和产业结构调整的乳业问题，政府的支持应主要体现在产业政策和产业导向上，把价格等宏观因素服务好，把产权保护好。但现在政府做了很多不一定需要政府大力投资的事情，但在政府应该投资的地方反而投资不足。用王佳芬的话来说：“牛奶卖不出去了就要亏损；资本要逐利，输了会自动退出。但关键是，政府不要掺和进来。”一个糟糕的政府直接发展一个企业；一个中庸的政府是同企业一起发展，就像韩国朴正熙的那样；最高明的政府是打通整个市场，由市场选择产业，由产业选择企业。②突发事故：在传媒空前发达和消费者对食品安全意识重视的背景下，“一个老鼠坏了一锅汤”早已经不是什么新闻。安徽阜阳“毒奶粉”事件的背后是行业监管与地方经济发展两种力量的权衡。浙江苍南、泰顺和福建福鼎，在没有什么奶牛的养殖资源的三角形地带，却分布着几十家乳制品企业。与这几个地方只顾招商引资上项目，却疏于甚至放弃行政监管有着直接的关系。
另外，早产奶、还原奶和乳饮料等概念的渲染也会增加整个行业的风险，只要液态奶出现类似的问题，毫无疑问整个产业的发展都将减速。而这是绝大多数企业最不愿看到和不能忍受的剧痛。
2、产品差异化
在人们的视线中，光明与曾经大手笔的风格显然不同，2004年一开始就收敛了许多，似乎更加注重对自家一亩三分地底精耕细作，发力在华东片区铺设面向市场的配送网络。虽然光明在媒体上一再表示自己更注重高科技产品的开发，主要利润来自于所谓的科技附加值高的“健”字号功能乳品。但是与之形成对比的就是近些年来除了牛奶干吃片旧梦重温风光一把外，其余的豆奶、果奶、牛初乳等都比不上饮料的红红火火，作为“上天赐给人们最完美的食物牛奶”本身的概念就非常成熟，要对一个成熟的概念进行创新的想象空间实在有限。奶就是奶，最大的问题是对这种娇贵食品的保存而非其他。市场上常规的投机取巧之术不过是多掺点水用乳饮料来代替乳品，或者用还原奶来顶替鲜奶，聪明的光明更是将这个概念留给了他人。
光明一方面在宣传科技创新的力量，另一方面自己暗度陈仓做“4℃7天”的概念，其用意无非在于抬高行业竞争的门槛，保护自己的势力范围。
从某种意义上来说，光明的宣传是对竞争对手的一种误导：高附加值的产品利润需要大众产品的规模效应作为支撑，另一方面消费者对其的接收更需要品牌效应的支持。而这两方面是众多小企业无法做到的，模仿的结果无疑是自寻死路。
中国奶业协会专家表示，酸奶的进入门槛要高于常温奶，因此对技术的要求比较高。酸奶的市场竞争实际上是乳品企业冷链建设、新品研发和渠道管理三大能力的竞争。从国际趋势来看，酸奶平均增长率为20％左右，高于白奶10％左右的增长率，未来5年仍将是酸奶的大发展时期，这也将是乳品企业争斗的下一热点。
乳品差异化的竞争还集中在另一方面，就是包装形式和口味的变化将成为弱势竞争者的选择。而降低包装成本和推出新奇的包装形式就成为一种选择的必然，并且必须从口味、容量、产品概念等方面综合考虑才能有成功的希望。新产品的开发必将伴随着巨大的风险，企业就必须在细分市场的容量和成本之间进行艰难地选择，玻瓶和塑袋对于参于这一轮游戏中的弱势竞争者仍将有巨大的吸引力。
三鹿的“君乐宝”袋装酸奶、康师傅“味全”的塑瓶装“优酪乳”、“旺旺“的小规格包装牛奶、铁罐牛奶等很少参与价格战，对于高速发展的液态奶市场而言，这样的细分市场无疑比比皆是。
乳品企业同时需要改变目前产品线过于单一的问题。利乐包虽然保质期延长，扩大了产品销售半径，但没有价格优势。塑料袋、百利包、塑料杯、玻璃瓶等成本较低的液态奶生产将有望重放异彩。大型企业会选择贴牌的方式进入，省去固定资产的再投入，节省资金用于市场的开拓方面。位居于金字塔底端的中校乳品企业，从产品选择战略出发、先成为细分市场的“隐形冠军”、从边缘做起走曲线救国的先大后强就成为发展的必由之路。
绝大多数僵局都呈现出这样一个特点，即任何竞争者都无法索取高于平均的价格。由于要用最低的成本充分发挥设施的效用，许多竞争者自然就会将注意力放在大批量、标准化产品的细分市场上。然而，如果能够成功挖掘消费者的特殊需求，并为其提供度身定制的产品和服务，确保企业利润的实现就有了可能。
3、“供应链”竞争
对于绝大多数深陷僵局的企业来说，要重新恢复竞争优势的机会，这不仅仅需要有变革的意愿，而且更应该审视造成僵局的各种因素，这是变革的第一步。在供应链上形成附加价值（增值服务）的企业行为中，每一家企业与其他对手之间的竞争条件是有差别的。然而在一些具体的环节上，企业可能具备或培养起显著的竞争优势。这些环节可以是某个零件的制造、某种分销体系或者是某种服务。战略如果围绕这些环节展开就有可能创造全新的商业机会。
从我国整个乳业产业规模和产业发展的角度来看，现代乳业发展所必需的条件是生产、加工、销售协调发展，各个环节要求具有一定基本的条件和标准，考察我国目前乳业产业链发展特征，可知我国乳业的进一步发展面临的挑战首先就是如何改造传统的乳业产业链。
1- 竞争模式的选择
目前业内的供应链竞争模式主要有两种。一类是“公司 + 农户”的传统模式，一类是“公司 + 规模牧场”的探索模式，前者多见于一些中小乳企，后者则以新秀长富乳业的崛起为代表。因为“公司 + 规模牧场”模式虽然能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶完美品质，但由于目前发展的局限，还难以承载大规模企业巨量的奶源供给。“因为乳业产能的增加受制于原奶的供应，而奶牛的规模决定了原奶的供应有一定的限度。也就是说，资本从进入到产能增加需要一个过程，即使液态奶生产线可以在短短几个月内建成，但上游奶源基地的建设以及良种奶牛的培育起码需要3到5年的时间。”毕竟乳业是一个需要长时间耕耘的产业，涌入的资本发挥效应具有滞后性。
不过，一些颇见实力的一线品牌大有将两种模式融合之势，如伊利、光明等，这样，伊利等企业便将奶源决胜的希望寄托在了两相融合的过度模式上，以传统供给方式来弥补奶源不足，同时积极构建和发展新奶源，以免在未来规模牧场的竞争中遭至淘汰出局。
2- 供应链风险的控制
牛奶易腐、保质期短、储存运输复杂，并且上下游周转速度的巨大落差将严峻考验各大企业对供应链的掌控能力。但同时由于产业化集中度不足，这条供应链必将承受巨大的压力。在信息技术提供了几个基础平台的支持下，所有企业的行为都将围绕与供应链成员建立紧密合作关系和对供应链的柔性管理两个方面展开竞争。建立战略合作伙伴关系
供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。农业产业化实质上是把现代工业、现代商业和农业紧密结合，使农业形成在高度市场化条件下产、加、销一体化有机结合的现代产业体系。按照产业化经营特征进行运作，就会使奶业从养殖、加工到销售形成一体化经营的产业链，使养殖农户、加工和销售企业等多元参与主体，形成一个紧密联接、利益共享、风险共担的经济共同体。
从某种意义上来讲，供应链是一连串的契约链，在这个利益链条上的弱势群体为了保护自己的短视行为是可以原谅的。但是要在工业化变革的压力之下将其改变为完全的经济人，启发农民的信心也许并不是企业所擅长的，地方政府、法律法规的执行都将成为约束点。
■欧美及印度等农业发达国家比较普遍推行的是奶业合作社组织。
■从松散联合向生产、加工、销售一体化经营的紧密联合过渡，逐步形成利益分享、风险共担的经济利益共同体是历史的必然。 欧美及印度等农业发达国家比较普遍推行的是奶业合作社组织。例如，“北欧奶国”芬兰，１９９８年全国５．３万个奶农户（家庭奶牛场）全部纳入全国奶业合作联社系统，“瓦柳”奶业合作联社——全国最大的奶业合作经济组织，拥有社员家庭奶牛场４．６万个。而我国由于历史、社会及经济体制等原因，国有乳品企业占有较大比重，自成体系，合作社组织另起炉灶实属不易。但奶农行业协会（奶农协会）、股份合作制（按劳并按资分配）作为连接企业、政府和奶农之间的桥梁，从松散联合向生产、加工、销售一体化经营的紧密联合过渡，逐步形成利益分享、风险共担的经济利益共同体，这是一种可借鉴的发展之路。柔性化设计
供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。
在激烈的市场竞争中，由于市场需求的变化和乳品供应链的自然风险，难免出现“个体理性与集体非理性恶性共生”的现象。各个成员在单独追求自身利润最大化的同时，往往系统的整体目标产生冲突，供应链的协调状况会影响到各个节点企业的经营绩效。在一个缺乏协调的供应链中，甚至会出现当一个企业处于一个严重失调、缺乏信息共享的供应链之中时，哪怕它具有再强的核心竞争力，其经营绩效也难免平庸。
对于乳品行业来说，供应链失调会导致以下三个方面的问题：第一，生产成本增加，物流运输导致单位产品的生产成本增加。第二，库存成本增加。在一个缺乏协调的供应链中，各个节点企业为了应付下游企业的需求变动，必须保有较高的库存水平，增加了仓储空间和运输压力。第三，供应链中各节点企业关系恶化。供应链失调会导致供应链各节点企业之间互相埋怨、互不信任，稍有风吹草动就会产生过激反应，从而使潜在的协调努力变得更加困难。这就意味着企业在提升自身管理能力的同时，还必须要密切关注整条供应链中各个节点企业的经营管理状况，并通过有效的手段来保证整个供应链的平稳运行。
对于具备规模的企业来讲，由于有资金实力基础承担较大的供应链波动，所以其行为会更向上游延伸，干吃奶片和常温奶会成为有效的缓冲池。而对于相对弱小的中小企业来讲，利用原料奶粉生产还原奶也将是有效的出路。对于南方的乳品企业来讲，随着入世调整的完成，采用这种策略也是有效的生存之道。3- 供应链的延伸
我国乳产业链条中确实每个环节都存在很多问题，但薄弱的环节是市场消费，提高城乡居民乳品消费量是整个奶业发展的关键。从目前我国整个奶产业情况看，只要有了市场，则奶源问题、设备问题、质量问题、资金问题都可迎刃而解。中国乳业巨头正试图在国内食品产业链内扮演“整合者”的角色，以释放中国食品业因行业分割而受制的市场潜力。2004年2月，伊利将自己的冰品战略适当提高，计划年销售额从上年的13亿元升到20亿元。其实现这一目标的主力产品是伊利2004年着力推广的新品种“真棒”——棒状甜口昧的低价品种。北京三元总经理郭维建就曾表示，２００４年，三元冰淇淋的销售额计划达到１．５亿元左右，而且，公司对冰淇淋的投入可能会超过乳品部分。
而以光明为代表的城市乳业还即将面临工业化发展与农业冲突的危机：随着城乡一体化进程的加快，奶业与种/养植业联系在一起所产生的自然风险、疫病风险无可避免地与城市化相矛盾，饲养奶牛的地点或地区将无可质疑地面临着搬迁或进行畜粪处理的选择，奶源将越来越远离自己的家门口。当自己与产业链上游不能“近水楼台先得月”，那么依赖密集的配送网络将是争夺价值链优势的唯一选择：光明开始走宗庆后的路子也有不得已的苦衷。
4、渠道变革为了减少对大卖场的依赖程度，同时保证产品销量的稳定，许多厂家把更多的精力投入到特殊销售渠道的开发上面，社区销售、学校销售、厂矿企业销售等特殊渠道的开发越来越细致深入。光明、蒙牛等乳业巨头在上海的销售明显从以前的大卖场为主转为社区销售为主，今年推出的纸箱袋装牛奶主要供应社区的牛奶专供点而且销售业绩显著，而以前这种量贩式包装的牛奶几乎只会出现在大卖场。新希望的来势可谓汹汹然，用自己的话来讲，就是确定“用3~5年时间，做成全国最大乳业联合体”和“用5年时间，成为中国乳业三强”。从2001年11月控股四川阳坪乳业开始至今，新希望有目标地先后控股了11家地方乳品企业。虽然从目前看来，新希望在资源整合的速度与力度上滞后而乏力，但其编制一张全面覆盖市场配送网络的信心和决心却昭然若揭。
伊利、蒙牛等也意识到了这一点：在北京，光明、伊利、蒙牛都投了保鲜奶生产线。国家“禁鲜令”半路的杀出虽然为这个行业增添了变数，但是提高了行业进入的门槛，在吵吵闹闹的背后，偷着乐的还是这几个巨头。而促使他们在这个寒冬里还能笑出声的，不外乎就是——渠道。
“三高两低”（奶牛价格高、饲料价格高、疫病风险高与终端产品价格低、比较效益降低）的乳品特点，决定了渠道是目前唯一可以使整个产业链保持完整的抉择：上游关系到棘手的农业问题，整合难度非常之大，要是作为企业的行为又要面临投资大回收期长，远期风险大等不确定因素的影响。只要农业结构的本质没有变化，谁也不敢第一个尝试吃这个螃蟹。但是只要保持市场的正常运转，有了需求驱动的加速，上游自然会由市场进行风险与利益分配。审视乳品整个产业链结构，我们不难发现只有渠道是可以更多挤出水份的单元，渠道的力量不容小窥。
渠道的竞争多变而复杂：常温奶在传统的大卖场、商超、便利店、士多店、个体奶摊、单位食堂等打得不可开交的同时，“妙士”等却在餐馆、酒楼大捧掘金；送奶到户的直销模式由于抗风险能力强，选择权已经不仅仅是地方奶企的保留节目。面对突如其来得风险，企业选择拓展零售渠道与自建直销渠道两条腿走路的方式，不仅仅可以扩大产品的覆盖率，更重要的是能为不同购买习惯的消费者服务，提高企业的抗风险能力。从供应链优化角度分析，加强对销售终端与消费者的控制是增强竞争力、提高竞争门槛的重点。
渠道拓展具体表现在三个方面，一是渠道主体的拓展，传统的渠道有大卖场、商超、便利店、士多店，个体奶摊，单位食堂等，但现在一些专业乳品有向餐馆、酒楼发展的趋势；二是渠道运营方式的拓展，如在传统的批发、零售基础上，一种新型送奶到户的直销模式应运而生，在面对这种散户的征订上，除传统的设点入区征订外，由用户上网预订的方式也渐成潮流；三是纵深拓展农村市场。选择大袋装、价格相对低廉或保质期稍长的乳品，以形成一种优质低价的产品形象，另外，在网络筹建上，尽可能采取一些特殊的本土化销售通路，形成一个能覆盖区域消费主体的网络。
自建终端
由于渠道变革，KA卖场的迅速崛起，零售终端的严重盘剥给厂商带来不小的压力，高额的进场费使得大多厂商进超市只是实现品牌的宣传，真正能盈利的非常少。像天友、光明等乳制品企业都先后开设自己的超市。从2004年底开始，蒙牛已经着手渠道的变革，采取跟进措施，抢得主动权。第一批从全国2000多个经销商中遴选了20个作为第一批加盟商，采取捆绑加盟的方式自建销售终端网络。遵从自愿原则，分两种加盟形式：负责片区的加盟商和直接做专卖的个人专卖店，片区加盟商对个人专卖店有管辖权和配货权。在前期，加盟商主要由当地经销商供货，做到一定量后货品由厂家直接提供。蒙牛的变阵，目的是想实现和经销商的捆绑，稳固其销售通道，形成垄断的销售体系。并且把经销商转变为加盟商后，合作方将被完全捆绑——不能经营其他的乳业品牌，专卖店也只是蒙牛品牌产品。这和娃哈哈之前的“联销体”有异曲同工之处。“一旦蒙牛如愿实现5年后全国15000家专卖店的布网，则拥有了自己稳固的销售终端，那时，不排除它会在专卖店中引入其他商品，涉足零售业。”
但是这种自建渠道的方式并不是蒙牛的首创，其实，在此之前，光明、天友等企业就尝试投资自建终端的渠道变革，但是结果并不能令人满意。
首先，限制了消费者的选择权，利乐枕等常温奶未必是消费者的最爱，而花色奶和酸奶所覆盖的区域范围又有限。
从加盟商的角度也增大了经营风险，“代理乳业的经销商一般手里都拥有3--4个品牌，专门经营一个品牌的少之又少。”如果单独经营一个品牌，不足10％的利润将很难活下去。但是蒙牛苛刻的条件却预示，一旦其选择了蒙牛，那就是孤注一掷。
另外，这种自建的终端还要面临KA卖场对其价格体系冲击的影响。从现阶段来看，在大中城市，KA卖场的销售额已经占据常温奶销售的很大部分，而自建的工作刚刚启动，如何平衡这两个体系间的价格摩擦将是考验蒙牛管理能力的关键。
但是蒙牛还是有自己的独到之处，蒙牛的大区经理基本都持有公司股份，也就是说公司和经销商是一个利益共同体，这和其他公司的经销商体系有很大区别，也是笼络稳固经销商队伍的关键之举。所以，对于蒙牛的渠道变革究竟是乳品销售渠道的延续还是另有他图，并且实施结果都需要时间的考验。
对于农村市场，尽管前途一片光明，但至今为止还没有一个企业敢于吃螃蟹。从我国二元经济结构的国情出发，城乡的经济结构、收入水平、消费理念都有巨大差异。并且农村市场资源过于分散、交通状况与饮食文化结构都与城市有很大区别，开发这个市场的难度可想而知，长保质期的乳饮料在农村独占鳌头就是很好的说明。从中国经济的发展来看，农村城镇化建设已经成为带动内需的策略之一，而在这一背景的影响下，农村的乳品市场才有真正的转机。而目前城乡的收入差距仍然在扩大，收入差距比例为1：3.21，还要解决区域间差距和农民内部差距问题。从农村整体经济的启动来看，农村投融资体制的改革、土地征用制度改革、税费制度的改革及后续制度的建设更显得尤为迫切。新希望搭建一个覆盖区域消费主体的网络平台，更是可以期待农村消费能力的复苏，因为他有的是与农村农民打交道的经验与耐心。
但是，中国国内乳品市场格局尚未最后定局，乳品企业的兼并整合还刚刚开始，跨国乳业巨头的退出也许是静待时机。待乳品市场的扩展真正进入“快车道”，尤其是3年关税基本调整完毕之后，外资还会卷土重来，大规模并购国内乳品企业，再该出手时就出手。自然，摩根士丹利给牛根生套上袢牛索也是不希望在这个阶段出现大的问题，老奸巨猾的国际巨头是有耐心的。
2004年终倒数的第二天，伊利董事长郑俊怀重蹈了创维的覆辙，这给人们留下了极大的想象空间：曾师出同门的蒙牛会不会借此机会一统山河，而更多的问号似乎留给了一直暗藏在乳业后面的力量——地方政府的头上，牛根生前不久在福建论坛“将财富捐给国家”的讲话也因此带了做秀的成份。不过，从市场破局的角度，牛根生有理由笑出2005。
2005的元月12日，伊利的人马大闹《第一财经》，也是因为不中听的言辞太多，但市场毕竟是市场——他有自己的意志与选择。僵局的出现往往预示着行业整合和转型的开始，在这场没有硝烟的较量中，我们只希望，别苦了农民。
任何产业在其生命周期的初期阶段，产业标准的缺位，高增长率以及新产品产生的早期利润都会掩盖僵局的来临。而产品进入成熟期之后，企业可能不再会有持久的竞争优势。倘若能预见僵局的来临，企业就会知道何时应当见好就收，何时知道应该坚持到底，取得最后的胜利。
小资料：巴氏消毒奶：通常指将生奶加热到75℃至80℃，瞬间杀死致病微生物，保留有益菌群。优点是对牛奶营养物质破坏少，充分保持牛奶的鲜度，缺点是只能低温保存，保存时间只有10天左右。高温灭菌奶：在135℃到150℃下对牛奶进行4至15秒的瞬间灭菌处理，完全破坏其中可生长的微生物和芽孢。优点是常温下可保存数月，缺点是高温下破坏许多营养物质。【作者简介】文：仇里，上海容纳咨询有限公司高级咨询顾问，邮箱：[email protected]
