联合利华全球CEO夏思:“游击战”战略



  自我介绍时,高大俊朗的法国男人夏思可希望中国经营报记者暂时忘却其“联合利华全球CEO”的头衔,“我是一名不错的高尔夫球手和一名出色的摄影师”。屡被比照宝洁,夏思可略显激动,“我从来不用竞争对手的产品,我只用联合利华的‘多芬’,那是个制造真实美丽的品牌。”

    11月9日午后,夏思可拽下领带,拉上联合利华大中华区总裁薄睿凯一道察看合肥的城乡结合部,走进一间小杂货铺,看着货架上的中华牙膏、夏士莲香皂,夏思可得意地笑了。

 联合利华全球CEO夏思:“游击战”战略

    带着5位全球董事首次造访合肥,夏思可自言前来“兑现承诺”,安徽省和合肥市的领导现场迎接。迁移合肥,联合利华已将合肥工业园的制造成本拉至全球最低,凭借成本之利,夏思可属意与宝洁放手一搏。

    问题是,身陷“内忧外困”的联合利华,这个“民族品牌杀手”还有多少比较优势?

    中国经营报记者:今年7月,联合利华中国区出现高层“大换血”,从中国区主席到旗下三家公司的副总裁全部易人,销售部、市场部、人事部、财务部、供应链等部门高层也重新调整。生产中心转移、“独资运动”完成和组织架构调整,标志着在中国市场蛰伏多年的联合利华“基本完成”在华布局。很明显,近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华,正在中国市场展开管理层级的“扁平化”革命,通过这场“防守反击”,如何强化布局、改进策略,准确有效地与宝洁竞争?

    夏思可:在城市、农村的各级卖场都要出现你的产品,这就有点像“游击战”,打起来比较难。它要求你与终端有着共同的利益诉求,在这方面联合利华还有不足,我们对消费终端的渗透不够,而竞争对手比我们做得到位。今年以来,通过对组织结构的调整,指定专门的部门负责把联合利华的产品铺到终端,保证及时性与高效率。联合利华在中国的制造基地由最初的8个压缩至3个,联合利华全力打造的合肥工业园将原来分布于上海、合肥等地的数家工厂资源全部整合,形成统一的生产基地。合肥工业园的成本全球最低,合肥的投资带有战略性质,因为它服务于联合利华全球供应链。与合肥的生产基地互为呼应,联合利华赋予上海的定位是总部枢纽。从地理区位来看,合肥与相邻的上海正好组成一个紧密对接的T型构架。如此布局,可让上海和合肥这两座城市各行其责,更好地驱动联合利华在中国的快速发展。联合利华在中国打下的品牌基础、成本优势必定对我们的积极增长有所裨益。在中国市场,力士今年的增长率超过70%,这给了我们极大信心。

    对我们而言,中国不只是一个庞大市场,它还是联合利华全球价值链的核心部分。请你把眼光放长远,我最想说的两个字是“变化”,不管先进入中国市场还是迟到一步,不管你现在强大或者弱小,都不要紧,关键是看5年之后。

    中国经营报记者:根据年报,联合利华2004年全球的销售收入是484亿美元,和宝洁相差不多,但宝洁全年利润是64亿美元,增长13%,联合利华的利润只有24.2亿美元,下降32%。近10年来,联合利华全球销售额每年平均下降3.6%,宝洁的销售额则年均增长3.6%。宝洁巨资收购吉列后,在资本市场的表现非常强势。普遍的看法是,宝洁并购吉列,将对联合利华在消费品市场上的业务带来严重冲击。联合利华需要的不仅是增长,而是超过竞争对手的快速增长。你们能实现这种快速增长吗?

    夏思可:2004财年,联合利华的债务水平高居不下,到2004年12月底,净债务为125亿欧元。2004年是非常艰难的一年,那一年是联合利华定义的“增长之路”结束的年份,我们不无伤心地看到,我们的业务增长低于预期。“增长之路”目标的设定非常具有挑战性,比如我们要求全球范围内的增幅不低于6%,但是很遗憾,增长的目标没有完全实现。去年的糟糕业绩促使联合利华对其全球的管理架构进行重大调整,包括中国区。制定新战略的两个基本原则是:重塑竞争力、提升市场份额,通过放大规模去占有利润。2005年,我们将把更多的资金投向市场、投给品牌,提高市场反应速度,赋予品牌新的张力,同时郑重考虑将一些内部业务外包,以期严格控制成本。另外,我们也会考虑通过并购方式扩大市场占有率。石油以及原材料价格的上涨确实对我们的产品产生影响,但我们可以消化涨价的压力。

    再谈谈农村市场的开掘,这可能会成为我们今年的一大亮点。联合利华全球销量的35%来自发展中国家,个人护理产品全球销量的50%来自发展中国家,这个比例比大多数跨国公司都要高。在拉美市场,联合利华的销售网络深入到农村的每个角落。中国市场很庞大也很特殊,或许是地区差异的原因,许多种迥然不同的销售模式并存在一个国度里,这对我们营销渠道的建设是个不小的考验。我们正在集中局部力量拓展中国农村市场。

  

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