百安居:挑战宜家



卫哲对《每日经济新闻》说,他只想做职业经理人。“没有人会说杰克·韦尔奇比盖茨差吧。成功的模式有很多,并不一定要上百富榜。”卫哲常常自我分析,他认为自己身洗匆岛凸芾淼哪芰Ρ壤?比9。  

  “如果我现在50岁,你也不会来采访我。”卫哲很坦率。他的履历看起来像坐直升飞机,从金融业到咨询业,再到跨国企业中国总裁,只有10年。半年前,随着百安居在中国将最大竞争对手欧倍德并购,35岁的卫哲成为500强企业中最年轻的职业经理人。  

  卫哲对《每日经济新闻》说,他只想做职业经理人,而且只在中国工作。“没有人会说杰克·韦尔奇比盖茨差吧。成功的模式有很多,并不一定要上百富榜。”卫哲常常自我分析,他认为自己身上创业和管理的能力比例为1比9。  

  典型的“战略派”  

  当代管理书籍常常争论是执行重要还是战略重要,而卫哲是典型的“战略派”。  

  百安居和欧倍德进入中国的时间前后相差一年,原本是在欧洲市场旗鼓相当的对手,在中国,欧倍德却黯然出局。谈到老对手欧倍德,卫哲认为这场仗德国人输在战略。“他们的执行能力很强,但如果战略错误,那么执行得越好,偏差越大。”  

  百安居实行大城市发展策略,有60%以上的门店开在大城市,欧倍德只有30%;百安居第一家店开在上海,欧倍德却是在无锡。  

  2000年6月,当百安居在上海建立第二家门店时,欧倍德的30多位德国建材零售专家也悄悄来到无锡,计划在这里开店。与百安居初人中国的谨慎不同,欧倍德一开始就力图把这里打造成欧倍德在全球的第二战场:他们派往中国的全是欧洲总部的精英;欧倍德无锡店成为一家不惜血本、完全拷贝欧倍德欧洲模式的店铺,这成为中国市场上迄今为止花费最昂贵的建材超市店面;百安居三四年之后进入西部,欧倍德第三年就进入了。  

  在商场布局上,欧倍德又照搬欧洲模式。  

  百安居的胜利可以说是本土化的胜利。卫哲的家在百安居金桥店和欧倍德花木店中间。每天他来来回回,没事就走进两个店铺,比较这两个店哪里不同,思考布置经营中的各类细节。  

  卫哲说,很多消费者印象很深,欧倍德门店一进门有一个很大的工具区,一个四五千平米的园艺中心。“这非常德国化,但是中国人有几户人家有花园呢?”  

  百安居远没有显示实力  

  如今发生在百安居的现实,10年前在卫哲的脑海中已有初步构想。1996年,当时在普华永道工作的卫哲,为英国百安居做战略咨询,这也是他日后进入百安居的契机。  

  当年,他领导着一个6人小组,花了6个月的时间为百安居做咨询。联合利华也是他的客户,卫哲笑称,当时也有可能去联合利华。之所以选择百安居,首先看好的是行业,其次是和英国总部的关系融洽。  

  做咨询的时候,卫哲常常要克服自己的冲动。因为他设想了很多筹划,对于每个案例都有付诸实践的冲动。终于在5年后,他进入百安居。他的第一个职务是财务总监;2年后升为中国区总裁。  

  卫哲奉行英国式的管理之道:平衡妥协。作为一个职业经理人,他避免自己站在中方的立场上与总部发生冲突。卫哲的上一任田浩,包括欧倍德原中国区总裁李风江都因为与总部的分歧而离开。  

  卫哲用一个个本土化的策略建议取得总部信任。事实也证明,从卫哲当年的咨询报告开始,很多策略都是正确的。他建议百安居进入中国的年份是1999年底;与万科、复地等企业合作,百安居外包他们的建筑材料的供应链和部分售后服务。让卫哲骄傲的是,这种中国式的团购模式如今被英国百安居采纳。采访当天,在卫哲的办公桌上,就有一份英国总部的新团购战略。  

  卫哲在总部的地位也在提高。他笑着说,原来去总部开会,总是坐在门边上,现在可以坐到前三排了。  

  但卫哲认为,百安居中国远远还没有达到实力显现的地步。他说,七到八年是新房自然老化的过程,下一轮百安居的装潢中心将逐渐不唱主角。而对于旧房的翻新,软装潢产品的市场将渐渐兴起。“可以说百安居的业务永远不会达到瓶颈。”  

  “百安居不是我的终点”  

  百安居的业务没有瓶颈,在卫哲的想法中,百安居也不是他个人职业的终点。  

  卫哲喜欢用比喻,而且随手拈来。他在某次采访中将企业管理比喻为四大名著:第一步是《水浒传》,要有反叛精神;第二阶段是《三国演义》,一定规模后的兼并时刻;第三是《红楼梦》,内部官僚体系建立;最后是《西游记》,上升到取经境界。  

  面对《每日经济新闻》,他又说了一个比喻:工作只是坐地铁,上哪一班并不重要,关键是到一个目的地。他将职业经理人的位置发挥到最佳作为目标。  

  计划中,他未来的主业是去商学院当老师。“你不觉得这很适合我吗?”卫哲反问《每日经济新闻》。当被要求现场就上课,说说如何做一个优秀的“职业经理人”时,卫哲说:“可以把5个字拆开来说,第一是高度的职业化;第二要能够‘经理’,三要人格完整。”  

  卫哲认为,人承担压力的时间也就是10年。10年来他赚了很多钱,但对于投资创业没什么兴趣。  

  挑战宜家,打色彩牌而非设计  

  《每日经济新闻》:百安居成功收购欧倍德以后,在中国行业中没有同规模的对手,你现在是否有一种“独孤求败”的感觉?  

  卫哲:人不会去求败,只会求胜,再说我还没有到“求败”的境界。  

  《每日经济新闻》:那你会给自己制造对手吗?  

  卫哲:当然。当年百安居进入中国的时候,我就一直要自己忘记世界第三,欧洲第一。尽管我们现在遥遥领先地做老大,但还要维持强烈的危机感。  

  我们后天有一个全国性的经营大会,让我们的管理层“居安思危”。  

 百安居:挑战宜家

  很多跨国公司在中国被描述为一头狼,但实际上没有狼性。狼性哪里来呢?要有危机感才有,狼都是饿着肚子才会凶猛,如果吃饱了也很温顺。  

  《每日经济新闻》:具体在哪个环节上有危机感?  

  卫哲:首先,我们在这里领跑,因为还有很多人没有参加长跑。世界第一、第二两位都还没有呢。从较长的时间看,我们的优势其实并不明显。经营是场马拉松比赛。如果我们两三年止步不前,很快就会丧失优势。这是我们最大的危机感。  

  第二,我们不仅要和同行业竞争,其他的行业也在跟我们争夺优秀人才。百安居的管理团队不仅能在建材行业服务,也可以在其他行业服务。留住人才是我要首要考虑的。  

  《每日经济新闻》:你说过2002年打质量牌、2003年和2004年打价格牌,将来打什么牌?  

  卫哲:从2005年开始打时尚牌,这个牌起码要打五年。  

  我现在想把更多的国际时尚引进中国,但并不像原来的欧倍德把大量的国际产品进口到中国来卖。那样做很简单。我想把欧洲的设计能力和中国本土的制造结合起来。做到高质量低成本。  

  比如现在迪斯尼独家授权我们经销它的产品,下一步我们将共同开发适合中国的家居产品。会在中国生产。迪斯尼仅仅来授权零售商,而我们依靠的采购网络,帮他在中国寻找制造商。  

  《每日经济新闻》:也可以说这是一种介入上游制造的尝试?  

  卫哲:对。全球零售商碰到的最大问题就是同质化。现在的趋势确实是零售商向上游发展,共同进行产品开发。这方面,宜家最成功。  

  就像我之前说的,质量牌是人有我好、价格牌是人有我廉,现在最难打的就是人无我有的时尚牌。宜家的产品就是人无我有,而且很时尚。  

  《每日经济新闻》:印象中,百安居是建材零售商。但现在店中也设立了放置沙发、桌子、柜子的仿家居销售区域,百安居开始“软硬兼施”。软装潢产品部分,会不会被认为是对宜家的模仿?  

  卫哲:大家可能对英国百安居比较熟悉,但其实我们在法国的店就是完全以“软”为主。法国人喜欢租房子又生性浪漫,他们可能不会常常换瓷砖、地板,但总不断地更换窗帘,所以软装潢材料在那里经销很好。我们就在引进法国的软装潢销售经验。  

  《每日经济新闻》:在中国“软硬装潢”的比例是多少?  

  卫哲:在软装潢方面正在进行开店试点。今年深圳蛇口店、北京健翔店、上海金桥店(原欧倍德金桥店)3家店将改成“时尚生活馆”,以软装产品为主,这也是我们时尚牌策略中的一步。  

  《每日经济新闻》:这些时尚生活馆会不会和宜家进入全面竞争关系?  

  卫哲:不是这样。我们可以进入宜家的很多产品,但宜家很难进入我们的产品,他们不卖瓷砖、不卖洁具,厨房用具也不是主要的。另外,坦率地说,我们不会在设计能力上挑战宜家。  

  我们抓住的是色彩系列,色彩会横跨很多产品大类。你可能会在我们店里发现,浴室里毛巾和瓷砖的颜色相匹配。而且色彩开发不需要很多人。  

  例如,可能我们的碗不见得漂亮,但有20多种颜色。在宜家你能看到各种不同的碗,但是颜色的选择并不多。在家居软装饰中,把握颜色最为时尚的主题,也是我们百安居全球的定位。   

  

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