爱华网２００４年６月，上海大众把稳坐了２０年的全国汽车厂家销售桂冠宝座拱手相让；而到了２００５年６月，大众又把半年度销售冠军的位置让出。然而接替大众这两项冠军的又都是同一个竞争对手——通用汽车。
通用汽车一直是全球汽车业公认的销量冠军。不过，这位全球老大直到１９９６年才注意到中国这个新兴市场的潜力。经过９年的艰苦奋斗，通用终于在２００５年迎来了历史性的突破。据了解，通用汽车今年的销量有望首次超过大众，成为在华外国汽车公司中的老大。
今年７月６日，上任通用汽车中国“总舵主”仅两个月的甘文维恰好见证了这一历史性的时刻。他在首次接受媒体专访时宣布，通用汽车今年上半年在华销量同比增长１８．９％，达到３０．８７万辆，市场份额由去年同期的９．４％增至１０．９％，以约１３万辆的绝对优势领先上海大众，从而在进入中国９年后首次超过大众，也结束了大众２０年独霸中国车坛市场份额老大的历史。
在通用中国这张成绩单上，完全看不出通用汽车在世界其他市场上遭遇的窘境。甘文维先生乐观地表示，预计今年中国汽车行业整体将继续保持１０％到１５％的健康增长态势。他甚至强调，随着通用汽车去年宣布３０亿美元继续投资计划的进一步落实，２００５年通用汽车在华业务仍将取得两位数的增长，再创历史新高。
合资：精诚合作的成功
通用方面宣称，自己在中国“最大的优势是有一个非常好的合作伙伴。
这也正好应验了中国的一句古话：鞋子合不合适，脚知道。
与汽车行业的其他合资公司相比，通用进入中国是名副其实的后进来者。１９９７年，通用汽车正式翻开在华历史的第一页，与上海汽车工业集团合资成立上海通用汽车公司，双方各占股５０％。２００１年，通用又联手上汽与柳州五菱成立了上汽通用五菱汽车公司，从而再落一子。
引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴寻求控股乃至独资的地位，所有合资公司的股权比例无一例外的都是５０∶５０，保持一种对等的地位。
１９９６年，是一个转折点。对通用来说，意味着一个开端。当年，上汽集团与美国通用汽车公司的合资办厂谈判进入了关键时刻，可能是为了牵制噪动于母腹之中的同父异母兄弟——上海通用，上海大众产能从２０万辆一下子增加５０％，达到３０万辆的水平，但是当年生产的３０万辆轿车只卖出２０万辆。虽然可以用销售环节没有跟上解释，但是对于１０年来顺风顺水的上海大众，还是不小的打击。
１９９８年１２月上海通用第一辆别克下线。
通用一来到中国就宣称，自己在中国只会选择上汽一家合作伙伴。在激烈的市场竞争中，上海通用汽车越战越强，不仅成为勇夺国家质量管理奖的最年轻企业，还多次蝉联中国最受尊敬企业称号。通用一心一意与上汽合作，在上海获得了极大的内外部支持，大大降低了合资双方谈判桌上的效率浪费，并以义无反顾的本土化决心很快降低了采购成本。
自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资，如大众每年开董事会都要把增资老调重弹，而通用汽车能够敏感地认识到：“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。
与上汽的形影不离，正是通用的精明所在。自开始运作就明确了定位：“通用汽车必须是一家为中国人着想的公司”，而不是“一个在中国的美国公司”。通用在与上汽联手扩张的时候，一直谨慎地恪守着与上汽对等的地位，小心地营造着均衡扩张、互利共赢的局面。
营销布局：通用的差异化
由于我国汽车市场变化的态势非常明显，逐步走向细分化，用户的个性需求开始逐渐强化，在同一个细分市场上个性化的要求也越来越明显。为了适应市场的变化，上海通用一开始定的目标就要成为全系列乘用车企业，在产品布局上，采用差异化战略、长线战术，即在高、中、低档产品分别推出一个品牌，同时各品牌推出多个系列，各系列推出多种车型。如通用旗下的凯迪拉克、别克两大品牌已集结六大系列23个车型，产品覆盖豪华、高档、中高档及中级轿车各个区间，显示出上海通用汽车开拓细分市场的敏锐和能力，进一步牢固和强化了通用的差异化竞争优势。
在“以顾客为中心”的经营原则指导下，上海通用对待每一款产品都不是简单的拿来主义，而是从中国市场需求出发，在通用汽车全球资源平台上挑选适合中国市场的车型，并针对中国市场的特点，通过参与、主导产品设计以及逆向工程，对旗下每一款别克、雪佛兰产品进行了大量本地化的设计改进，使每一款产品不但符合中国用车环境，外形、内饰、配置等越来越满足中国用户的功能和审美需求，就连名字也极具中国特色。
上海通用坚持并且大力推进“本土化”工作，从塑造融入中国文化理念的品牌，到产品的改进，都是为了适应中国市场，适应中国消费者。通用汽车采用“上海通用授权销售服务中心”的扁平化品牌专营体制，采用多品牌并销的渠道策略，最大限度地享用合资品牌的渠道，削弱合资品牌的势力范围。
在零部件配套体系方面，上海通用一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于国产化，目前每个车型全部达到了60%以上国产化率，因此成本控制得相当好，这可以从其销量不多但利润却高居榜首的盈利情况可见一斑。
通用在国内成立的泛亚汽车技术中心也为通用引进新车型节约了不少成本。泛亚不仅对引进的原型车进行本土化改进，并将改进的产品融入通用全球的设计体系，这与德国人修改一个零件必须到德国认证的过分严谨和呆板相比具有更多的优势。
通用总裁瓦格纳给予上海通用的本土化承诺是“全球选，任意改”。只要适合中国市场，上海通用可以在通用的全球品牌中选择想要生产的任何产品，支持“任意改”。
品牌策略：从单品牌到多品牌
从１９９９年４月到２００５年２月，不到６年的时间里，上海通用在中国市场共销售了６９．２万辆别克品牌的汽车，年均销量１１万辆左右。别克品牌系列从君威到凯越，再到ＧＬ８和原赛欧，每一款都出尽风头，成为同档次车的标杆。
１９９８年通用汽车的别克来到中国，未经提示的品牌知名度为１４％；６年之后，未经提示的品牌知名度达到现在的８３％，成为中国汽车市场上当之无愧的强势品牌。别克品牌走的是一条与东方价值观和文化理念相融合的道路，并通过广告的表现，渲染出别克强势但不张扬的品牌个性。
别克旗下各个品牌定位清晰：定位为高档轿车，以成功人士为目标消费群的君威；定位为中档轿车，以中间阶层为诉求对象的凯越；定位为高档商务车，以商务精英为目标受众的陆上公务舱；以及定位为经济型家庭轿车，倡导年轻白领“优质新生活”的赛欧。
同时，别克还着眼于与其他品牌形成差异化区隔，并且力图成为每个细分市场的标准制定者。与大众相比，别克更加体现了以中国消费者为中心的理念，从外观到内饰，既大气沉稳，又符合了东方人的审美观。
上海通用如此塑造别克品牌可谓一举数得：它不仅能够节省品牌推广费用，而且使品牌价值得到最大提升，使自己在保持较高利润的情况下赢得客户。
上海通用采用多品牌战略，开拓每一个细分市场，最后依靠细分市场集群的优势赢得胜利。
在品牌战略上，通用正从别克的“一枝独秀”过渡到别克、雪佛兰、凯迪拉克的“三箭齐发”。通用在中国的品牌布局中，一个清晰的构架是，凯迪拉克是高端产品，别克是中端产品，而雪佛兰是低端产品。
从品牌个性来讲，别克品牌“大气沉稳，激情进取”的品牌精髓则表现得淋漓尽致，凯迪拉克“敢为天下先”的品牌精神非常突出，而雪佛兰则是一个大众化的，值得信赖的国际品牌。务实、亲善、充满活力的品牌个性成为其在中低端轿车市场竞争的利器。
威胁：通用的策略能持续多久
在今年元月上海通用一场声势浩大的“国际品牌本土化”——自主品牌与外来品牌之争的“第三条路”的宣传攻势，抢了大众品牌的风头，再次显示出了通用在市场需求与民族主义舆论诉求矛盾中的变通技巧。
然而，身为新任中国掌门人的甘文维在“坐享”其上一任留下的胜利果实时，也将为新时代所面临的困难而“伤透脑筋”。
上海通用的品牌战略并非没有破绽。一方面说，“别克品牌是合资企业在中国本土打造的品牌……我希望别人一看到别克品牌就会想到上海通用”，另一方面又说，随着全球经济一体化的发展，汽车产地的概念越来越模糊，而品牌概念将得以提升”。这种说法上的矛盾，也显示出上海通用对品牌问题理解上的困惑或处理上的拙处。
别克品牌在北美的效应正在递减，而市场细分化的趋势也越来越明显，依靠新车上市和降价手段，别克品牌能否在中国继续保持强大生命力还是未知。
另外，通用汽车向中国市场引入韩国大宇车型，并挂上别克标志的做法，也曾被一些消费者所诟病，因为传统的消费观念认为，韩国车技术较欧美落后，这种根深蒂固的观念是通用整合全球资源、不太关注血统的产品与品牌导入策略实施中的最大障碍。
通用这两年推出新车的速度飞快，今年一年就多达十几款，这固然能很快使通用的产品覆盖几乎全系列的乘用车市场，从而增加其销量。但是，随着“新车审美疲劳”的产生，以量取胜的新产品推出能否继续巩固通用汽车在华的市场份额仍有待观察。
此外，“丰产不丰收”的问题已经逐渐显现出来，通用在华销量荣居榜首的时候，也不得不面对利润率下滑的事实，那么，当销量翻番时，利润率减半的问题会否出现？面对丰田、本田和现代这些日韩系的成本控制高手时，通用还能持续保持利润第一吗？
对于所有在中国的跨国汽车公司来说，通用目前所作所为可谓是用多年的经验和教训换来的，大有借鉴之用。概言之，就是快速的本土反应能力、决策权力；深刻了解中国市场的本土经理人；适合本土市场的产品或者就在本地进行开发的产品。
链接大众的本土化转变
站在发展的转折点上，历史的碎片往往容易被捡拾，早在上个世纪８０年代，大众就以先驱者的姿态进入中国汽车市场，同时赢得了丰厚的回报和中国消费者的感情。应该说，大众２０多年来对中国市场的投资是非常有眼光的，大众在华的两家合资公司不但是成功企业的典范，而且对带动中国轿车工业的现代化发展、拉动中国轿车消费做出了突出的贡献。
然而进入新世纪，被快速增长掩盖的内部危机一一暴露出来。在国际上对抗对手挑战的能力疲软；在中国的市场占有率从９０％下滑到１１％。今天的大众走到一个十字路口。曾经在中国市场上独步天下的大众在华已经全面失守。２００４年以来，大众在华市场份额、销量、利润急剧下滑。
严峻的现实再容不得大众这位昔日霸主有片刻闲暇重温往日的辉煌，痛定思痛后大众再度出击，甩出一张张令人精神振奋的好牌，意在全面振兴中国业务，并摆出三年内收复失地的决心。
大众的决策本土化转变
德国大众终于意识到了本地决策权的重要性。２０多年来，德国大众第一次真正把中国事务的许多权力放在了中国本土。２００５年１月２７日，该公司中国中心成立。大众负责中国事务的集团副总裁魏智博说：“出于对中国市场重要性的考虑，大众汽车将管理中国业务职能从德国总部转移到北京，大众汽车中国中心应当成为一个名副其实的职能中心。”
一个被公认的软肋，是大众中国的权利过多地集中在德国总部，管理层水土不服。特别是近两年，远程遥控更难以应付千变万化的中国车市。
可喜的是，今年大众中国的决策管理层中出现了三张黄皮肤的面孔。他们分别是，由前罗兰贝格中国“汽车行业中心”咨询业务创始人许健主管战略与集团发展；原北京吉普汽车有限公司销售市场部的总经理苏伟铭主管销售与市场；前北京现代常务副总经理郭谦则任生产优化技术部总监一职。
一向重用德国人的大众终于低头说，大众在中国中期的目标是让本地的管理力量取代目前来自集团总部的员工。
从组织权力到人事架构，大众被迫全面屈服于本土化。这显然是一个信号——经过２０年的实践证明，跨国公司本土化的决策和本土化的人才使用是必要的。
对于那些目前仍然把权力集中于总部以及使用总部而非本土化人才的汽车企业来说，当他们看到大众的时候，应该有些启发。
更令人欣喜的是，在产品的开发方面，德国人似乎终于不那么古板，开始放下架子与中方合作伙伴有了合作。据了解，大众方面正在与一汽方面进行合作，准备在一汽大众推出新车，使用新的合资品牌。新车将体现合资双方的智慧，不再是完全由德国人掌握话语权。
南北大众，合则两利，分则相残
在范安德上任之初，就有专家分析认为，范安德振兴大众中国首先需要解决的两大问题之一是整合南北大众的分歧。
１９９８年上汽与通用合作给了大众一个很深刻的教训，从那时起大众就开始了其在华业务的整合，先后成立了研发中心、上海大众汽车销售有限公司（结束了上海大众只管生产、不管销售的历史）等。
大众目前的重组主要基于价值链两端，整合两家公司的销售体系和采购体系。大众面临的真正问题是将两股力量合起来，但两家合资公司实力相当、难分伯仲，且又都是大众竞争对手的核心合作伙伴。如何在政府与竞争对手的夹击中突破现行汽车产业政策中５０％的持股限制，是大众必须解决的问题。
削减成本的关键在于本土化的决心
如前所述，大众合资厂面临的成本压力始于零配件供应价格的居高不下。这样，如何在保证供应商利益和降低零配件价格两方面平衡，实在分外关键。
目前大众已经开始大力开展本土化，目的当然是降低成本。据悉，一汽大众计划今年削减成本３０亿元。为达此目标，一汽大众将在国内外包更多零部件。
继大众一汽发动机厂在华奠基后，大众近期又启动了另一降低成本、加快国产化的战略——建立中国中心实验室。该实验室的投入使用，使许多迄今为止需要在德国总部完成的材料检验工作移至北京进行，从而大大简化并加快了大众采用国产材料生产的零部件的认证流程。
在大众的中国战略中，南北大众的相互独立运行一直是其成本居高不下的症结所在。作为国有企业的一汽大众和上海大众，其管理费用之高也让人咋舌。范安德的难题是，不能直接插手一汽大众和上海大众的管理。因此，能否真正降低成本将是未来大众中国市场保卫战的关键。
很显然，为了适应快速变化的中国市场，大众正加大决策、组织等方面的本土化力度。但与一开始就致力于本土化的通用汽车相比，大众的这个转变似乎有点晚了。
