爱华网国有控股公司曾经是我国国资管理体制改革的先锋，为推动国企改制及国资重组等做出了巨大贡献，但随着国资委职能的逐步到位，大量控股公司必须未雨绸缪，主动选择战略转型，否则将面临生存危机。多数控股公司的出路，是通过做精做实，争取做强做大核心产业，实现向产业集团的转型，极少数则可以巩固提升资本运营方面的优势，进一步拓展投资业务的发展空间。
1、 昔日国资改革先锋
国有控股公司曾是我国国资管理体制改革的先锋。
在我国国资管理体制改革进程中，为了解决国有股权管理企业化问题，国有控股公司应运而生。来自中国投资协会的统计表明，到目前为止，仅全国各省、自治区、直辖市以及各部门成立的国有投资控股公司就有250余家，地市级政府成立的投资控股公司约有150家。
国有控股公司是经各级政府依法批准和授权，主要以控股方式从事资产经营活动，并经登记注册的特殊企业法人。其职能主要是代表国家对授权范围内的国有资产行使资产收益、重大决策、选择管理者等权利，通过国有资产的有效运作，盘活存量，优化增量，促进产品结构、产业结构和企业组织结构调整，增强国有资本的经营能力、控制能力和渗透能力，壮大优势企业、重点行业和支柱产业，搞活国有经济并负责完成政府要求的社会公益任务。
目前我国大多数国有控股公司主要由国有大型企业集团、国家政策性投资机构以及旧体制下政府主管部门“翻牌”三个不同途径演化而来，鉴于各地改革路线及模式有所不同，它们对受控公司在资产约束、战略管控能力及运营管理等方面程度不一，各有侧重。如深圳的控股公司更像是一个资产监管部门而不是一个独立经营的企业，对受控公司的资产约束能力较弱，各自为政、集而不团、管而不理的情形比较普遍；而上海的国有控股公司由于依托原有主管部门，管控力度较强，更像是一个兼顾资本运作与生产经营两个层次的混合控股公司。
多年来，各级各地国有控股公司在贯彻国家专项经济政策，实现政企分开、政资分开，调整和优化资产结构、实现国有资产保值增值，推进国有企业市场化改革，提高企业市场竞争能力等方面，做出了显著的贡献。
2、 今朝面临战略转型
目前，国资管理体制改革的深化使控股公司面临战略转型。
随着我国国资管理体制改革的深化，中央及地方国资委走向前台，不断做实并强化所有者代表的职能，如国有资产宏观配置、重点监管及处置收益等，长期来看，这将不可避免地挤占国有控股公司的生存空间。同时，在大量繁杂困难的基层国企改制重组工作结束后，国有控股公司不得不思考继续生存的价值和意义，不得不面临战略定位及发展路径的再次选择。
事实上，越来越多的控股公司选择了往专业化及实体化方向发展：要么精于资本运营，以具体执行国资委的重组规划为基础业务，逐步向资产管理公司或投资银行方向发展；要么专注于具体产业的国有资产运营，向产业集团转型。可以预料，如果不尽早明确战略定位并培养相关竞争能力，模糊或摇摆的最终结局都将是沦为被整合重组的对象。
回顾近年来新华信正略钧策的大量国有控股公司战略咨询案例，可以总结出国有控股公司的战略转型至少包括四个方面的内容，即治理结构的转型、功能定位的转型、产业定位的转型及管控模式的转型。
治理结构的转型意味着控股公司通过引入战略投资者实现股权多元化，改变半官半企的现状，通过建立现代企业制度成为独立市场主体。
功能定位的转型意味着控股公司必须在投资公司和产业集团之间做出明确的选择，改变功能定位模糊的现状。产业集团存在的价值在于它能够聚合下属企业分散的资源能力，追求规模经济及协同效应，形成综合实力及整体抗风险能力。投资公司存在的意义则在于它在资本运营尤其是资源整合方面积累了丰富的经验、人才及渠道，可以跨地域、跨行业、跨国资拓展资产管理及投资银行业务。
产业定位的转型意味着控股公司如果选择产业集团的功能定位，则必须改变散乱的业务布局，明确核心业务；如果选择投资公司的功能定位，则必须进一步细分并明晰投资业务范围、地域选择及其市场定位。
管控模式的转型意味着控股公司在确定自身的功能定位后，相应明确与下属企业的关键职能分工以及对下属企业的集分权设计，即明确“管什么”和“管到什么程度”的问题。
3、转型路径一：以做精做实为手段，做强做大产业集团
无论是脱胎于大型企业集团，还是“先有儿子，后有老子”的翻牌公司，对绝大多数控股公司而言，产业集团是首选的转型目标，能转型为投资公司的极少。这是因为，首先，尽管多数控股公司有一定的整合重组经验，但一般只涉及行政划拨、改制及破产之类的业务，并不具备市场化的资本运作能力。其次，从人才储备角度看，多数控股公司拥有一支产业管理及技术专家队伍，而资本运营人才则普遍匮乏。
从控股公司到产业集团的转型，首先必须改变“散而不精，大而不强”的产业格局。做精做实是实现可持续做强做大的前提和手段：惟有做精才能集中有限的资源，惟有做实才能提高资源的使用效率。
要做精，就必须全面审视内部资源和能力，评估外部机遇和挑战，在此基础上对现有业务组合进行动态的评价，最终果断选择核心业务，突出主业，围绕重整产业链和价值链来整合内部资源，组合、创新盈利模式，打造核心竞争能力，成为特定行业的国际或国内领跑者。
要做实，就必须加强集团对关键职能的管控力度，结合实际，适时搭建研发、采购、营销及资金管理等统一的运营管理平台，在专业分工的基础上共享资源和内部服务，提高资源使用效率。
4、转型路径二：携资本运营能力优势，拓展投资业务发展空间
极少数控股公司积累了资本运营经验和人才，擅长重组整合、收购兼并及资本市场操作，拥有资产（股权）供应及处置渠道的优势，它们可以进一步明确以资产（股权）经营为主业，遵循阶段性持股及通过资本运营提升股权价值的经营理念，主要盈利模式是通过股权投资的动态组合、优化及退出获取股权增值收益。
