爱华网近期，理特完成了一个面向欧洲五大车队市场内所有竞争者的全面调研，调研主题为车队服务。为了更好地为市场建模、确定未来的发展趋势、得出企业可选择的战略选项，理特进行了超过80个的深度访谈，访谈对象为行业内主要竞争企业的领导人及相关的行业专家。 售后服务是车队市场的主要利润杠杆 售后服务仍然是OEM厂商的主要利润杠杆。例如在2008年，汽车零部件、劳动力服务和其它附加服务虽然只占了OEM厂商收入的23%，但却占据了54%的利润。 考虑到未来几年，车队市场中的企业客户数量会持续增加，车队服务业务对OEM厂商而言变得更加重要。 售后服务的成本占总体拥有成本（TCO）的25%，并且是车队经理可直接掌控的主要开销。由于利润的下降，降低售后服务成本变得越来越重要。例如，售后服务效率提高20%能够降低5%的TCO。（见图1） 对车队服务市场的理解 为了明晰车队服务市场面临的挑战，理特首先对车队服务市场进行了分析。车队服务市场是一个拥有非常复杂的结构和竞争日益激烈的服务市场。（见图2） 车队服务市场目前主要由三个趋势主导： ● 企业客户，尤其是租赁公司，需要优化他们的成本结构。利润方面的急剧下降和由于再融资及延长合同期限等问题带来的日益恶劣的经营环境将不断威胁到他们的利润和现金流 ● 中间机构和维修网络通过向市场内的竞争者提供多样化的服务牢牢占据了服务网络和企业客户之间的接口。中间机构必须要灵活掌握售后服务市场内产品组合的多样性，并且能够妥善处理好与日益增多的服务提供商之间的关系 ● 独立的零售网络正在不断扩大他们的市场份额，希望能够通过提供具有吸引力和富有创新性的服务来赢得车队客户 OEM网络占据了汽车检修、保养、保修市场至少75%的市场份额，但独立的维修厂商网络正强势冲击直接现金支付的通用维修市场，并且已取得了超过50%的市场份额。在事故维修市场中，独立的维修厂商已经占据了轮胎和玻璃超过70%的市场份额。 尽管有许多显而易见的风险，但是车队服务市场对所有的竞争者而言都充满了发展潜力，不过企业该从哪里起步对每一家公司而言都是不同的。 面对相关的挑战选择合适的问题 为了设计出有效的战略，每一个市场竞争者都需要回答一系列关键的问题： 企业客户 ●我们该如何降低总拥有成本并且合理地运用利润杠杆？ ●我们该如何尽可能高地提高车辆的利用率，尤其是对热用车和轻型商用车而言？ OEM（包括品牌零售商） ●我们该如何充分发掘零部件市场的潜力？ ● 我们该如何充分发挥各类杠杆的作用进而在相关的维度抓住市场份额？ 独立的零售商（零售网络） ●我们该如何获得更多的市场份额并充分利用潜在的产能过剩现象？ ● 我们可以采取哪些措施扩展我们的服务和产品组合？ 中间机构 ●我们该如何在价值链通过新服务产生更多的收入？ ●我们该如何降低成本？ 设计最合适的战略 对每一个市场竞争者而言，要想在这个市场赢得一席之地，都必须具备相应的战略素养。为充分发掘这个充满潜力但由不断变化的市场，市场竞争者需要制定具有针对性的措施并且学会在各自的领域选择合适的合作伙伴进行合作。 总体而言，两个关键的因素会决定未来市场份额的分配和商业成功的走向：谁能够为自己设计最合适的企业发展战略？并且谁能够成为第一个将其战略付诸实施的企业？（见图3） 基于理特的认知，我们为市场中的不同竞争者提出了不同的建议： 车队提供商必须建立一个可靠的服务合作伙伴网络，以便能够按照客户的各种需求提供各类服务，并且能够合理地优化流程平台从而优化运营和利润管理。理特对车队提供商的建议如下： ●按照零部件和服务的类别就购买量进行捆绑式谈判。与选定的服务合作伙伴直接商谈各类让利条件 ●为非品牌网络的服务提供针对终端用户的选项 ●确保对第三年持有者的利益保障有稳定的计划，并且能够以平稳的比率启动延长保修和服务的谈判 ●直接与选定的合作伙伴商谈各类服务和零部件的让利条件 ●建立起经过统一标准认证的合作伙伴网络，如果可能的话，提供更多的增值服务 OEM和品牌服务网络如果能够维持对车队客户零部件的销售和利润，并维持在零售市场检修和保养的市场份额，就能抓住市场的潜力。理特对OEM和品牌服务网络的建议如下： ● 能够充分理解车队客户的需求并且能够在包括高品质和零售层面在内的维度建立起与客户需求相适应的组织结构 ●在车队服务网络推行标准化的服务，并且为车队服务客户设计标准化的折扣和价格体系 ● 设计具有竞争力的商业模式，以轮胎产品为例，增加客户对品牌零售的忠诚度，并提供包括交叉销售在内的众多选项 ●针对车队客户设计密度合适且具备竞争力的定制化服务 ●为更好地实施运营管理，为标准化流程在技术平台的良好运用提出合理的技术需求
独立的服务商网络如果能够增强他们的品牌认可度（尤其在用户层面）并且确保有效的网络覆盖密度，未来将能赢得更多的市场和利润。理特对独立的服务商网络的建议如下： ●选择并加入一个合适的工作间体系或服务链 ●在特别的领域提供专业的服务（如事故维修），积极的争取中间服务商加入自己的网络（特别是保险公司），并且把车队客户作为自己的战略合作伙伴 ●为车队销售树立一个良好的品牌形象，并且和汽车品牌的整体形象良好整合，在市场竞争中获取商机 ●为车队客户设计专业化的增值服务（例如帮助客户办理驾照年检等），并将这些服务有效整合到提供的服务组合中 ●按照目标客户群的分布有效地组织服务网络，并能识别出具有发展潜力的商业联盟 中间机构在与租赁公司、OEM、和独立的零售网络发展市场合作战略方面以及拓展服务网络合作伙伴方面都面临着许多挑战。理特对中间机构的建议如下： 保险公司 ●重点关注客户的各类需求并且能够在服务网络中提供合适的标准/服务 ●按照服务网络中的客户需求进行合适的网络覆盖 ●基于自身服务网络的能力和条件，与租赁公司密切合作，提供具有竞争力的产品组合 服务和平台提供者 ●积极参与市场竞争者之间的合作，了解各自需求，提供标准化的服务流程 ●为市场竞争者设计专业化的双赢解决方案，在客户要求下设计良好的系统界面 ●拓展产品/服务组合，促进市场竞争者之间的稳定合作 一些企业已经根据市场变化作出了积极应对并因此赢得了先机，抢占了市场份额。例如博世就是首先在车队服务市场提供广泛的服务业务的企业之一。除了提供如接送交付、免费车险和高网络覆盖等常规的服务和优惠外，博世还提供许多扩展服务，包括提供劳动力服务，在材料、零部件、燃油方面提供折扣，集中化的客服联络，数字账单，标准化流程和多品牌服务等。这些服务会逐步吸引车队客户--而对OEM品牌的服务网络而言将是一个持续的威胁。 结语 售后市场迄今为止仍是OEM厂商的主要利润杠杆。然而，车队服务是车队经理能够直接影响的主要成本驱动因素。由于在欧洲的各个市场，车队服务业务正在不断发展，将发展车队服务业务提上企业的战略议事日程已刻不容缓。理特认为，无论是OEM品牌的服务网络还是独立的服务网络，都无法承担忽略这个市场的风险。
