爱华网在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（C.K.Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备新的战略方法和管理理念。美国第二大共同基金公司VanguardGroup在上世纪九十年代初推行了一种成本领先战略。他们在公司运作上崇高效率，认为费用和成本对企业是非常有害的。这种成本领先战略受到了顾客极大的欢迎。一位经济评论家曾这样说：“再没有第二家公司既能提供最好的产品，又能提供最低的价格。”进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。
成本领先战略不同于差异化战略
许多人将成本领先战略等同于差异化战略。经过我们的深入研究及与业界同行的探讨，更多的业内人士并不认同这一观点。但却存在一点共识，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。业界的此项共识，促使研究人员有信心为成本领先战略进行清楚地定义，探究其在企业运作过程中发挥的作用。
所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。而差异化战略要求寻求不同的运作模式和不同的市场环境，发掘出截然不同的产品或服务或市场客观因素，从而满足顾客非标准化的需求。差异化战略要求企业不停地寻求各种各样的更新和更新过程，但同时又要时刻顾及成本因素。成本领先战略的运用往往能使企业成为一种典范，它可以确保企业向行业内最典型的消费者提供无任何附加饰品的标准化产品或服务。
我们清楚，许多公司都或多或少地应用着差异化战略，尤其在营销领域较为明显。像海尔推出的不需洗涤剂的洗衣机，曾经风行一时；几年前，海尔推出的能够洗地瓜的洗衣机，极大地满足了部分顾客的差异性需求。这样的例子比比皆是，原因在于现代企业已经将差异化战略作为企业战略管理的一项重要工具。然而，虽然企业家们越来越重视成本管理与控制工作，却很少有将成本领先作为一种战略来应用的。在市场调查中，我们发现：在接受调查的一百家企业中，只有7.8%的企业应用或部分应用了成本领先战略，而对于企业的成本管理与控制工作却有86.4%的管理者认为比较紧迫。数字表明，多数企业对成本采取的是管理与控制的战略，真正应用成本领先战略的企业占极少数。
成本领先战略不等于一味地削减成本
成功执行成本领先战略的前提是公司能够持续地把成本降到低于竞争对手的水平。但是单纯地削减成本并不等同于执行成本领先战略。它要求企业在运行过程中采取更加完善与统一的行动来进行支持，进而提高公司运营业绩。运用成本领先战略较好的德国汉高（HENKEL）集团，时刻把企业工作效率放在第一位，减少人工成本的附加，但却没有放弃产品和服务质量，真正做到了既为顾客提供优质产品又让顾客得到了超值加报。因此，有商业分析人士形容削减成本只是给公司“一个小小的脸部化妆，而绝非全身美容。”有些企业因没有正确认识成本领先战略，盲目追求为消费者提供低成本产品或服务，而忽略了产品质量，致使企业陷入困境。
完全致力于采取成本领先战略的公司，往往是产品或服务质量的卫道士，标准化的产品或服务是其经营的不变主题。当然，这样的企业通常都有一系列成本优化的方法和手段。如注重规模效益，投资于相对于生产规模最为有效的设备，形成较为完善系统的成本管理与控制体系等等。我们都知道微波炉市场的成长过程，当消费者对购买微波炉而迟疑的时候，格兰仕正在悄悄的进行着它的成本领先战略，当消费者可以像买一双皮鞋一样得到微波炉时，且具有优良的品质，所有的业界人士和消费者无不为之侧目。可以说，对于成本领先战略的应用，格兰仕诠释了完美。格兰仕之所以成功地运用了成本领先战略，其规模研发，规模生产以及相对冷静而可靠的营销模式功不可没。
许多企业本身已经具备成本领先优势，为了进一步扩大市场份额，采取单一产品成本领先战略，这主要体现在市场营销活动中。2004年，电脑台式机市场竞争已经趋于稳定，国内外众多PC厂家开始大举瓜分移动PC市场，一时间笔记本电脑竞争趋于白热化，各厂家大打价格战，笔记本电脑的价格已经接近底线，为了能够迅速占领市场份额，联想推出了“联想旭日150系列笔记本电脑”，其价格最低一款降至每台6900元，但其品质却并未打折扣，使联想的移动PC业务迅速扩大市场份额，也为联想的移动PC业务进一步开展铺平了道路。可以说，联想笔记本在国内市场的成功，除了归功于其整体的成本领先战略，也得益于其市场营销过程中准确的系列产品成本领先战略。
因此，我们认为成本领先战略是企业相关业务的增值活动的成功。也就是说，企业在利用相同成本费用的基础上，创造出超过行业平均水平的价值，这种超出平均价值的增值，使企业的相关业务活动游刃有余，当然会立于不败之地。其中包括利用规模经济降低成本，高效的企业运作流程，产品定价能够产生巨大的销售额，易于使用的生产技术等等。
成本领先战略的攻守平衡
一场足球比赛可以采用全攻、全守或攻守平衡，其结果都有可能导致胜利，因为其过程只有90分钟；然而，企业应用一项战略要持续一年或几年，在这期间企业面对竞争不能一味地全攻或全守，只能采取攻守平衡，这样才能持续地获得收益。当一项战略不能够在市场竞争中应对自如，其生命力就会非常短暂，也就不会得到更加广泛的应用。那么，成本领先战略是如何在市场竞争中立足的呢？
一、如何应对来自竞争对手的竞争？
我们知道，低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领导者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领导者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。最近几年，家电零售业的崛起，使家电零售商成为成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。
二、如何应对顾客的讨价还价？
尽管强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的代价获得其所需产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。
三、如何应对供应商的讨价还价？
相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。另外，强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。
四、如何应对潜在进入者的市场冲击？
首先，由于成本领先战略的应用，企业拥有较高的毛利率，对于潜在进入者来说，这已经足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领导者进行竞争。
另外，企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领导者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀”。
五、面对替代产品怎么办？
与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。面临可能出现的替代品，成本领导者通常比其他竞争对手更加灵活机动。为了留住客户，成本领导者可以降低其产品或服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性。
应用成本领先战略应注意规避风险
一、由于技术创新，有可能使成本领先者的技术及设备过时，而竞争对手有可能生产出比成本领先者更低成本的产品。
二、过于削减成本可能导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调削减成本，采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所做的差异化努力。
三、竞争对手利用其核心竞争力有时会仿效成本领导者的成本领先战略。
结束语
成本领先战略有时不是孤立存在的，企业在应用过程中要密切注意和搜集市场信息，并对其进行有效分析，将成本领先战略运用到极致。
