爱华网1997年7月金融风暴袭击泰国之后，便以迅猛之势席卷整个亚洲，首当其冲的是马来西亚和菲律宾，当年年底之前林吉特贬值56%，比索也下挫了53%。接下来印尼和韩国也遭遇横祸，卢比和韩元分别暴跌139%和121%。 正当国内外投资者纷纷撤离这些危险市场之际，有人却意识到在这充满不确定性、金融格局与竞争格局几乎一天一变的时期，却正是公司应该寻找新的战略机遇之时，这些公司的管理者不但没有逃避，反而更加深入各自的市场，重新思考自己的战略。 可口可乐的故事 时任可口可乐亚洲业务主管的道格拉斯·达夫特便是其中一员。在亚洲金融风暴肆虐的时候，达夫特将手下的管理人员和一批学者及外部顾问召集到远离风暴的加州，他邀请这批外部人员的目的，是要使其管理团队在这个翻天覆地的巨变时期开阔思路。他希望在其管理团队关于战略和计划的讨论中加入对宏观经济、贸易、政策和社会问题的讨论，他还希望所有的管理人员在思考问题时有更为宽广的参照系。他们不仅讨论了可口可乐应该如何应对短期需求，还探讨了应该如何抓住新的增长机遇，以更强的姿态从危机中崛起。他提醒这些管理人员，公司正是第二次世界大战末期实现了在国际市场上的一个最大的突破，当时公司在满目疮痍的西欧和日本发现了新的机遇。 可口可乐如何才能在危机中相机出手收购一些本地品牌呢？监管制度有哪些变化？可口可乐的本地分公司和灌装厂应如何适应新的监管制度并推动可能降低进口壁垒和零售贸易壁垒的改革呢？公司应如何在各地区市场调整分销战略？比如，公司在韩国要打入“夫妻小店”相当困难，在中国则缺少灌装厂，而在印度尼西亚又几乎没有自动售货机，在印度尼西亚有没有一种突破性的分销战略呢？ 为了回答这些问题，达夫特不仅召集他的顾问团开会，还每月与公司内部管理人员在公司以外的其他地点举行一次为期两天的讨论会，从而将上述问题推向深入并达成共识，。最终，这些战略思考使可口可乐大大增强了其在亚洲的地位。在韩国，公司购买了对斗山公司等灌装商灌装业务的控制权，在中国、日本、马来西亚和菲律宾也如法炮制，使公司体系更加优化。公司还将市场从分国别对待转变为将整个地区作为整体对待，具体体现之一是建立地区性采购业务部，统一购买铝、糖、聚酯和咖啡。
两类公司做得不错 可口可乐只是在金融危机后的数月中寻找新机遇的众多公司之一。从我们的经验来看，还有两类公司过去和现在都在这方面非常成功。一类是一些跨国公司，我们称之为“全球选手”。这一类公司包括英特布鲁、霍尔森、拉法基、雷诺、强生、花旗集团、联合利华、爱默生、GE资本、新桥资本及孤星基金等。由于他们在全球都有业务，因此就形成了一个分散的财务安全网，使得这些公司有进行战略思考的空间，所以企业自身的生存通常不成问题。 还有一类公司也做得不错，他们都是些国内公司，我们称之为“本地冠军”。这一类公司包括巴西的伊塔乌银行、印度尼西亚的拉玛亚那公司，韩国的国民银行、菲律宾的阿亚拉银行、俄罗斯的阿尔法银行和罗斯特公司，美国的北卡罗莱纳国民银行公司(现为美国银行)。这些公司将对经营环境的深刻理解、制胜的战略以及捕捉重大行业发展转折点的能力相结合，最终赢得了巨大市场份额，在金融危机之后成功进入新的业务领域。 三方面工作 这两类公司都是通过做好三方面的工作来抓住战略机遇的。首先，他们认识到危机是剧烈变革之时，因此会带来巨大的机遇。北卡罗莱纳国民银行原首席执行官休·麦考尔显然洞察到危机可引发奇迹。他在20世纪80年代中期的得州银行危机期间，就是利用这一点实现了其在美国的市场扩张。 其次，他们彻底超越了危机之前约束他们的限制条件。精明的管理人员会在五个主要方面减少企业经营中受到的传统限制因素：即监管制度、竞争格局、客户行为和需求、机构内部对变革的承受能力与社会价值观。他们意识到游戏规则已经改变，新的战略机遇已经出现。 最后，“全球选手”和“本地冠军”在对待待遇的方式上有几个共同特点。第一，他们都对业绩提出了很高的要求。第二，两类公司都寻求并购机会。第三，他们都迅速对机遇作出反应。第四，它们都显示出坚强的领导能力，危机时期的领导人必须敢作敢为，但在勇敢之中蕴涵的是超人的远见与全力以赴的付出。在最艰难的危机低谷时期，在心力交瘁和谨慎从事者退却之时，正是那些有远见卓识者在探寻并找到最佳的战略机遇，而且采取措施利用这些战略机遇，最大可能地提高竞争力。 (鲍达民为麦肯锡公司资深董事和麦肯锡韩国分公司董事长兼总裁，罗伯托·纽厄尔曾任麦肯锡公司资深董事，格雷戈里·威尔逊是麦肯锡华盛顿分公司董事。文章摘自《危险的市场——金融危机中的管理之道》)
