爱华网在周正毅事件爆发之后，人们津津乐道的是一个财富神话的破灭，却鲜有人发现农凯作为一个企业本身的问题。本报记者深入农凯集团，进行了为期两周的调查采访，努力从经营层面探究农凯风暴的爆发根源。这个以数十亿资金、一个人和一个企业的迅速坠落为代价的失败案例，对人们的启发远远超越了事件本身。农凯是转轨时期诸多中国企业的缩影，这赋予了这一案例一定的典型意义。也正因为此，我们对农凯做一个抽丝剥茧的关照，以为后来者们提供借鉴。
其兴也勃，其亡也忽。用这句话来形容农凯的兴衰再合适不过了。农凯系短短几年间就成长为虎虎生威的大型企业集团，仅在中国内地总资产已达200亿元，旗下子孙公司百余个，势力遍及房地产、金融、基础设施、农业、进出口等各个产业，可谓实力庞大。而衰亡却在一夜之间到来——关键人物被批捕，与之关联的诸多企业和家族陷入空前的动荡。
事实上，如同轰然倒塌的多米诺骨牌，治理和机制上的系列失败导致了管理失败，管理失败导致了财务失败，财务失败最终导致公司的全面失败和领军人物的沦落。这是中国二十多年经济改革历程中民营企业史里不断上演的真实悲剧。
混沌的产业战略
在产业布局以及资源的投放方面，农凯一直有两点表现为内部人士所诟病：其一是缺乏产业规划，部分行业的进入属于盲目多元化，没有坚持一个核心策略作为企业的立足之本，缺乏风险、时间、空间三者的互补观念，部分投资决策非常随意，急于跟着市场热点和银行导向走，行业跨度太大，急于铺摊子，有限的资源也被牢牢套死。周还忽视了根据产业的不同，合理地安排长短期项目，在争取并投入长期性稳定项目的同时，农凯缺乏短期性的项目盈利作为这些项目的支撑，危及资金链安全。
并且周和农凯在接连抓住几次股票热、房地产热的偶然性机会获利后，自我意识已经极度膨胀，高估自己民营企业的机制优势，以为凭借名声和资金实力，可以将自己的经验移植到任何一个行业并成功。加上各大银行提供的百亿元信用额度的支持，更让周感觉有恃无恐，省略或极度简化了必要的投资审核、操作、跟踪和评价，而扮演起了“拯救者”的角色，开始大规模的多元化投资和种种“空手套白狼”式的经营活动，在产业进入抉择上变得更为随意，进入了一些并无优势的领域。利益格局中的周愈发狂热而短于分析思考，勇于尝试而流于草率。结果导致了一系列的问题：分散资源、项目间未能互补，甚至有些产业因先天性内伤而导致全盘失败。
如科技投资板块，随着风险投资狂热的沉寂，农凯旗下的上海高校科技产业集团与复旦大学、上海交通大学等机构合作的项目纷纷失败。
对专家所称“大投入大回报、小投入小回报”的媒体行业，周未经专业的分析和论证，忽视其政策壁垒和激烈的市场竞争，欲仿效复星模式，在媒体行业内有所斩获。2003年上半年收购上海东周广告有限公司，2003年四五月份在洽谈中青传媒公司项目时，更是夸下海口，声称可以提供10亿元运作资金，自大之意难以掩饰。
其二是多产业的同步进入导致资源分散和粗放化管理。农凯旗下有些项目质地较好，但是在进行大规模的多元化扩张以后，贪大求广，项目过多，经营战线拉得过长，使得每一个具体行业和项目投入的人、财、物都如撒胡椒面，无法集中兵力打歼灭仗，哪个项目都在做，哪个项目都难以出业绩。同时公司本身存在激励机制等管理问题，以及人员数量和素质面对庞大的项目力不从心，最终导致产业空心化和管理的粗放化。
诸多产业和项目的同时上马，也不可避免地导致了对重点产业内重点项目的精力分散。如农凯艰苦竞争所得的静安区东八块旧区改造项目，项目谈成协议签订后就坐等政府拆平后交地。如果农凯能够投放必要的人力、物力和财力，全力做好危机公关，与居民有通畅的沟通，提出政府、动迁居民一个可以认可的方案，不让矛盾激化到不可收拾的地步，该项目还是有相当缓和余地的。
2003年开始，在静安地块等诸多房地产项目正在投入期的关键时刻，农凯又欲在媒体、汽车、电力等行业内大规模投资，加大了对资金链的压力，也弱化了农凯的整合竞争力，进而导致农凯在一些产业和项目上的失败。
农凯中有人对周的心态如此概括，周认为农凯对上海的人脉、渠道、行业各方面都比较熟悉，因此周追求在上海将自身资源效益最大化，也就是复制前期在上海市场活动所积累的各种资源和经验，比如政府和资金支持，进而迅速进入另一热点产业。根据实际情况，利用专业化打基础、多元化上规模也成为农凯的重要发展思路之一。这种拓展方式有时也能够在区域生存空间内将资源利用最大化、获得较高的边际投入产出比，特别是在国内产业热点不断转换、银行的资金支持方向也相应转移之时。只是农凯专业化的基础没有打牢，把“无界限的多元化”从短期策略变成了一种长期状态，直至把自己套牢。
家族利益大于企业利益
农凯集团是一个家族气息比较浓厚、家族式管理特征非常明显的公司，重大决策权集中于以周为核心的靠血缘与联姻聚集起来的上海本地家族，要害部门基本为其家族人员或者关系人士把握，组成农凯集团核心管理团队的若干高管成员也主要是家族内部人员。周的妻子毛玉萍常驻香港，负责管理在那里收购的两家上市公司。周的哥哥周正明，在农凯集团中的正式工作是主管下面的农业化的工厂，包括申兰、大盈等鸡、鸭、猪、鹅的饲养厂。毛玉萍的二哥毛伟平，负责农凯的房产，也是农凯集团的副总裁。三哥毛和平负责证券，是富友证券的董事长。周正明的妻弟唐海根是正艺装饰、名特优、兴力浦、海鸟发展的董事长，也是东宏投资的绝对控股股东，还曾是爱普乐的法定代表人和农凯集团的副董事长。除唐海根以外，周正毅的姐姐周雅珍及姐夫薛荣坤，周正毅的另一位姐姐周雅平、姐夫李文斌及其他亲戚薛荣根、周敏、周蔚雁等均在农凯任职；周正明、唐海根、毛伟平、毛和平是周之下的四大金刚，代表家族利益掌管着企业的决策权。
尽管农凯这种家族成员为主的管理模式可能利于家族成员发挥超出一般雇员的责任心，农凯在发展前期使用家族这一工具来凝聚士气、充分调用资源，取得了相当成功，但这无意间形成了一种过于自负的思维惯性，以为在企业发展到数百亿资产规模的时候还能够以几个血亲核心高管来轻松舞动偌大的农凯。没有注意解决并克服家族企业的运行缺陷，特别是在家族人士本身专业化管理的素质和能力无法应对高速发展局面的时候。
农凯在家族问题处理上的主要失误是家族能力欠缺者身居高位，血缘重于业绩，堵塞非家族成员的升迁通道，为员工所不满。家族气息过于浓厚，构成对“外人”的排斥，无法注入新鲜血液，阻碍了专业化管理的实施。问题的根本仍然是家族利益与企业利益的平衡。
有农凯内部人士抱怨，周家族中有的人在农凯拥有重权，而其能力和素质却常为员工侧目；有的人以前仅供职于企业低层，资历和经验匮乏，周发迹以后也迅速随之高升，现已全盘掌控农凯内部数十亿资金和若干重要项目的运作，但是能力却平平；总部负责财务审核等人物也均系亲戚，捍卫周家利益的姿态和措施表现极为明显，企业内部以周正毅为核心的周氏以及唐氏、毛氏家族关系网络盘根错节，企业经营理念难以走出家庭利益的圈子，对非家族成员有一套天然的“防卫机制”。
此虽为一家之言，但其反映出农凯高层家族成员的能力已经无法满足大型企业集团投资经营的要求。所有权和经营权合二为一在提高决策速度、把握机遇的同时，对接纳非家族贤能成员构成阻碍，同时又因机制等原因很难留住优秀的外部人才，从而导致农凯在管理上的先天缺陷。
农凯的一些项目在子公司经过激烈竞争拿下来之后，周为了更放心地控制该项目，会将项目收到家族人士控制的公司中去，由其来“摘桃子”，如此一来，就严重打击了非家族员工的积极性。如静安区“东八块”项目，在子公司争取到项目之后，周立即委派血亲成员亲自掌控该项目的运作。此类事情一再发生，让非家族人士心灰意懒，消极怠工甚至故意抵制。
内部管理之痛
农凯一上市公司的骨干高管曾戏称：“现在的农凯除了让员工‘下岗’容易之外，在公司内部管理上问题重重，国企的所有毛病都能在这里找得到，而且还发扬光大了民企和家族企业的许多老毛病，算是一个完美的综合型管理案例！”
农凯在内部管理上为中层干部和员工指责颇多，其中主要集中在权力过度集中和人员激励机制匮乏两点。
农凯的决策权力几乎完全集中在周和周的家族圈子内，忽视必要的分权授权，缺乏规范的授权程序，治理机制上问题相当多。老板有些事情事无巨细，亲力亲为，直接插手下面具体项目的运作，任意越级调拨人员和资金，诸多子公司老总牢骚满腹。在管理方式上，没有使用基本的“市场化”管理手段，而纠于“计划式”手段乐此不疲，导致团队政治化、运作官僚化。
权力的高度集中导致外行领导内行、内行不敢言，由此伴生的资金操作、税务筹划、投资决策、人员管理方面问题重重。久而久之，属下失去了积极性和责任心，完全随老板号令而动———反正自己没权力，出了问题也是由老板顶上，于己无损。没有系统的责权利结构体系，也自然就无从谈起绩效评价和责任追究系统，大家眼里就只盯着利益和权力，没有了风险、动力和责任，等靠要现象严重，出了问题互相推诿，大家一起磨洋工。
一个典型的例子即农凯旗下诸多子公司，名为独立法人，但实际运营时资金、人员完全被“大老板”一句话就随意调遣，除非“不想混了”。令人不可思议的是，甚至包括主要子集团在内的诸多子公司的公章全部被集团总部直接保管，子公司使用时须向总公司层层申请，也出现了总公司直接使用子公司公章办理有关担保等手续而子公司浑然不知的情况。
集中于兴业大厦内的农凯集团诸多子公司，费用报销不论大小，一律要经过子公司部门、子公司财务部门、子公司总经理、集团财务部、集团相关负责人的道道程序，最后把关的是周家族的一长者，往往报销下来已经数周过去。
制度和责任心的双向缺乏导致了管理的混乱，周自称“关于自己的财富，自己也说不清楚到底有多少”，但农凯的实际情况是，周实际掌控下的大大小小百余个子孙公司没有任何一个人清楚全部的资金流向、股权结构等等。
周的一大特长是能够通过把问题简单化，抓住问题的根本症结，然后去推动项目。但是在推动过程中，周在整个农凯内使用的模式是用人情和关系而非制度来管理，注重对个别高层的恩惠和笼络，忽视了企业从高到低完整的传达机制和业绩目标分解系统。这种人情管理模式，掌控若干亲信尚可，但面对农凯数千名员工、数百亿资产、近百项目，顿如陷入黑暗森林般无所适从。缺乏健全的绩效考评体系，使得周和公司的宏观战略目标难以分解传达到子公司、部门和员工各个组织层面，压力集中在几个核心人物上，员工就像局外人一样看待自己的公司，最后自然直接影响了业绩提升和公司目标完成。
在事业迅速发展的形势下，周也意识到人才的重要性。他在内地和香港都在试图找合适的人才，如在香港聘请香港京华山一前董事总经理李登场等作自己的资本市场顾问，空降了一些香港红筹股公司的资深高管，在国内也先后延聘了一些在资本市场、房地产业较有口碑的一些高管。
但总的来看，仍然是缺乏长远的人才策略，随机招收，凭人情招收，动辄某某介绍过来，涉及亲情、联姻等非正常因素较多。在人员招聘进来以后，又忽视员工和干部的满意度维护，薪酬和福利水平低于市场一般水准，奖惩不明，激励机制粗放简单，经常流于空白。
有员工言辞激烈：“农凯为什么没有多少成功赚钱的短线项目？原因很简单，我把项目千辛万苦拿过来了，你什么亲戚过来直接就拿走了，摘桃子；即使做成功某个项目，有了利润和成绩以后，结果还是和那群坐办公室的一样没有任何奖励，做得多不可避免就有一些问题伴随，不仅没奖励，还有人拿着一些小问题来整人和进谗言，这样搞下去我还有什么积极性做？我要是找到那种非常优质的项目我为什么要给你累死累活地做呢？”后期农凯这种忿忿不平的气氛相当浓厚，进而导致内部面临关键人才流失，外部难以吸引优秀人才，最后维持的是一个非常不合理的人员结构。
农凯有员工认为：“农凯里有四种人，本来比较合理的组合是：‘人物’做领导，‘人才’去做事，‘人手’干杂活，‘人渣’则用来干些台面下事情。而农凯问题就出在这四种人中当多的不多，当少的不少，当用的不用，当辞的不辞。农凯有‘人物’，但缺乏足够的数量和质量的‘人才’来辅助、参谋和执行，结果靠拍马和血缘上台的‘人手’取代‘人才’去执行，执行力太差，有了好项目也会运作失败；更有甚者，一些‘人渣’跑到了前台耀武扬威，把‘人才’压在了下面，恶化了整体工作氛围。”
周和农凯并非完全没有意识到这些问题，曾多次尝试进行改革改变这种局面，如2002年下半年就针对碰到的问题和矛盾，提出各个主要子集团专业化运作，财务独立、管理分开，但到后来却不了了之。2003年年初，农凯集团又进行了内部的重组和调整，开始向下放权。但这些“改革”依然效果不大，直至事发前仍旧随意调动子公司资金和人员，无规划地到处抽调资金救火，政策颁布随意、变动频繁，让员工非常失望。究其原因，无非是此类“改革”往往只是动其表而不改其里，缺乏实际效果。
探寻农凯集团内部管理
当然，农凯在时下背景下的成长注定不是温情脉脉的“理性”之路，高速成长的过程中就完全要求制度化和正规化甚至有可能导致企业发展的停滞，速度与安全也是高速发展企业经常面临的两难选择。但在由小变大、由大变强、由爆发转向发展的转折点时，注定要进行必要的调整，找到适合于自己发展中的管理模式，建立基本的组织、激励、财务预警等机制，注重在确保效率的前提下建立一个简单但是有效的危机预警机制。否则，机制的弱化甚至空白将动摇公司发展的根基，发展速度越快，潜伏的危机越大，当风暴来临的时候就会一发而不可收拾，出现“成功三年，崩盘三天”的惨烈景象。
非理性的资本运作
农凯倚靠资本引擎，经过短短两三年间的神速扩张，一跃而成号称总资产200多亿元、年收入150多亿元的大型企业集团，并将其业务提升到所谓的九大产业板块，行业遍及房地产、基础设施、金融、农业、贸易、媒体等等。周灵活运用资本手段，对农凯高速发展助益颇多，个中手段为人所津津乐道，此为正面。但如潮赞誉也让周自己迷失在所谓“商界资本天才”的迷雾中，对资本的作用达到了迷信地步，开始无节制地滥用这一工具，直至最终摊牌时不可挽回。
农凯发展的后期，出现了“圈钱逻辑”，某种意义上已经超越“赚钱逻辑”的非理性现象，从而逐渐出现恶性的圈钱运动。老板抱着“做大做大再做大”的思维，并用自己的思考方式一步步影响了属下，导致“为了圈钱而圈钱”，忘记圈钱的终极目的是盈利。它的后果就是圈钱规模越来越大，继续维持圈钱的成本越来越高。在债务膨胀、还贷付息压力大的困局下，浮躁的心态导致盈利能力越来越低，而仅靠盈利能力差的实业经营无法支撑一个数百亿盘子的维持。盈利能力与资金需求饥渴程度两者背离的后果是周不得不继续圈钱，以新的圈钱来维持旧的圈钱。即为避免资金、财务危机，使用一些非常规的手段来维持资金链的稳定，包括为了筹集资金应对还贷付息开始炮制虚假盈利报表，用项目套钱之后改变用途。
持续扩张和继续融资的根本支撑是收入和利润的相应增长。这种非着眼于提高自身获利能力的短期操作手法，被频繁应用甚至形成惯性无异于饮鸩止渴，因为用贷款还利息会有一个最后用什么收尾的难题。一旦贷款达到一定规模，利息支出以及各种费用开支如流水般，项目盈利使其必须继续以各种名义获取贷款，最后陷入恶性循环。这是一个致命的索套，周明知其中危险，却已经因为历史负债而无法停止。他寄希望于一个成功项目的开发，它应该有巨大的收益流入，能够一举弥补之前用改变用途的贷款偿还利息和维持营运的亏空，从而一把赌赢，重新坐庄洗牌。这个项目现在看来应该就是静安地块，就是那个导致他跌进漩涡的上海黄金宝地。可惜还没有等到稳住阵脚的时候，他的事业就行将结束。
这种心态是典型的赌徒心态，连输之后就会指望某一把一次性赚回来。但是往往最后会把自己赌的倾家荡产。这不能怪最后一把牌运不好，而只能怪他为什么完全没有给自己留退路，落到将希望完全寄托到这一把牌的地步。
盈利能力低下
农凯资本市场风光无限的背后，隐藏的是无法匹配的实业项目和盈利窘状。
尽管农凯相当的项目都是上海非常出色的项目，盈利前景很好。但长中短线项目无法互补，缺乏现金流业务，多为处在大量投资阶段的问题业务和明星业务，维持高速公路、水务项目、静安地块以及兴力浦大厦、伦敦广场等正在进行中的房地产项目都需要投入大量资金，这就导致2003年成为农凯上上下下公认其发展的一个关键年，资金压力也最大。
事实上，我们颇为怀疑农凯能够凭借“静安国际社区”项目翻身的计划，因为2003年以后周的扩张计划更为猛烈。显然，即使该项目效益能够在一两年内顺利流入，也无法因应高速公路、媒体、电厂、江苏大型国企等更多项目的投资，周的胃口和欲望已经大得让农凯竭尽全力也无法满足了。靠项目盈利和自有资金来支撑整个盘子运作的可能性只能是越来越小，周已经在关键的十字路口推着农凯走上了一条错误的不归路。正如农凯2002年内部一些人的预言：“农凯出事是必然的，只是时间问题了。”
除了项目的不匹配导致资金流入不均衡，加大资金链压力之外，对农凯而言更要命的是：真正抓好企业经营管理、提高盈利能力被周忽视了。很多农凯人士也承认，缺乏盈利能力一直都是他们私下里最大的担心，在周和农凯实际控制的一百零几个子公司里，竟然很难找到几家能够盈利的公司。
位于上海长宁区延安西路、古北路处的伦敦广场，就是周所声称的“赚钱乃至于有一点不好意思”的项目。事实上，相当的农凯员工认为这是农凯经营能力差的一个典型案例。该项目以每平方米近5000元的低价购进，单从市场形势来看，项目前景是非常乐观的。但该项目在随后的建筑安装、装修等工程中无周密计划安排，支出无序，添油式的盲目投入，接近完工突然计算累计投入的后续支出已达数亿元时方才惊呼。以后的发售又委托周自己的没有多少客户渠道的物业公司，并错误地判断市场，盛大的沪港两地发售以惨淡收场，预售数量仅为个位数。据闻此销售状况周被属下瞒报，得知真相后大发雷霆。
有了赢利，资本扩张才会有实质性内容的支撑。赌一把就走是短命企业的典型做法，要成为永续卓越企业，建立长久的事业，必须建立坚实的根基，如同柳传志式的“先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走”。
周重视资本作用的时候，就是忽视了这些盈利的基本资源和工具。农凯利用近年国退民进的资产出让契机进行低成本扩张，迅速做大了资产盘子。但把盘子做大后，如何整合产业获得竞争优势，圈钱圈地之后的农凯就此无所适从。经营管理能力的低下随后导致出现资产低获利能力。对财务前瞻性和资金链安全性的忽视，也使得整个公司失去了关键性的稳健财务支撑体系。
制度缺失难以支撑高速发展
周后期因为银行融资的支持，并看到了高速公路、上海地产等行业机会的稀缺性，开始极力强调速度，农凯彼时的机制和态势也更适合于在顺境下迅速发展扩张，而不利于防范风险和危机，在安全和速度的抉择面前周选择的是聚焦于用速度换取时间垄断，而没有在两者之间寻找到一条中庸的解决方案，未能确保基本的安全系数作为退路。
在目前相当行业尚处于诸侯纷争的过程之时，机遇不断涌现、稍纵即逝，这在客观上就有了重视速度、在运动中寻找机会这种行为方式的生存空间。“使事情有序化”的整顿行动如果集中了太多的资源和精力，比如将全部精力倾注于内部事务和整顿秩序之上而不是创造新业务时，就会可能使公司陷入停滞。三株、飞龙的疾风暴雨式整顿手术的后果就是前车之鉴，长期历史形成的行为方式与逻辑惯性绝非短短几天的“大扫荡”所能解决。如东方希望曾经一年内在全国建厂高达十几个，管理一片混乱，但刘永行认为：“此时的市场处于千载难逢的机会中，就新建厂而言，虽然管理有很多问题，但效益出来很快，基本当年回本。这样所有的风险和混乱都是次要的，最关键的是抓住市场的机会，有了利润就有了一切，在整个基本建设完成以后，再加强管理是一个顺理成章的事情。如果失去了这个机会，管理得再好也只是一个小公司。”农凯投资上海农业就是为了获取对上海千万人口后勤的供给垄断地位；全面出动谋求投资各地高速公路的思路就是各地路网规划已定，东部和中部地区的优质公路项目就是那几个，错过了也就失去了机会；全力拿下静安地块也正是着眼于上海市区地块的稀缺性和不可再生性。
带有强烈时代特色的“草创型”企业家周也曾经对内部说过自己的认识，他认为，这种稀缺的资源，能否成功的关键就是速度，能争取到手就成功了一半，即使不想经营了，以后转让也能够获取一个不错的溢价，所以拿项目的速度一定要加快。
同时，成长快、工作环境富于挑战性的公司会给员工带来希望和动力，在高速发展阶段，一些问题和困难会为速度所掩盖，一旦速度降低，弊端和矛盾就会一一暴露，这也是周不得不强调速度的重要原因。
在机会的召唤下，周把握住速度的同时，忽视了硬币的另一面。看到了整顿可能带来的停滞，却停止了建立一个与高速发展并行的简明辅助体系的努力。一般来说，要确保高速发展能够稳定的持续，要么是具有完善的机制，即使不是十分正规；要么是具有一个强大的企业文化，能够用自己独特的价值观来填补企业发展的共同信念空白，从而形成具有共同价值取向的团队，用愿景激励和希望的旗帜向前冲，形成符合高速发展态势的企业生态，这也是一种低成本但是经常被实践证明是行之有效的高速维持方式。二者必取其一，否则暂时的扩张可能出现，但在相当长的时间里保证一定的增长速度则注定是不可能完成的任务，因为它无法应对高速发展所招致的不可避免的危机。
农凯基本制度的弱化一如前述，无法构成高速发展基本的管理、财务和决策支撑。而在文化方面，从周开始提出公司要成为“500亿资产的大公司”，而非用一种理想蓝图和“信仰”理念来维系发展。单纯的经济目标导致员工价值观和信念的缺失，没有基本的文化氛围，大家都视自己为对公司可有可无的打工仔，导致员工利字当头，熙熙攘攘皆为利来，财散则人散，对企业没有归属感，缺乏基于核心价值观与组织目标认同基础上进行的持续价值创造，自然也就无法运用企业文化提高整体绩效和保证高速成长的安全性。
当农凯同时缺失文化和制度的时候，这个庞然大物的疯狂扩张也就完全失去了支撑，成为无源之水，舞台上只剩下创始人周带着几个亲信孤独地努力，步伐迷乱直至失去章法。
事实上，周的工作热情和辛苦在农凯集团有目共睹，周自己也声称：“到了这一步，我再赚钱也无非是在后面多加几个零。”周意识到了其中的一些问题，他也曾努力自救，希望某一个成功能够帮助他洗白过去的一切。但终究因为自身局限、环境制约以及时间的不允许而归于失败。事情发展到了今天这一步，恐怕是他无论如何也没有想到的。
