爱华网在现代商业社会，每家企业都有可能遇到公共危机，及时有效地处理和应对公共危机，是企业生存和发展的需要
2005年1月13日，就在业界密切关注上海南极人公司和著名打假人士王海之间因内衣质量话题引发的纠纷进展时，矛盾双方突然在北京宣布和解，同时向法院撤回了各自的起诉。这场被媒体炒得沸沸扬扬的“王海炮轰南极人”事件，竟然戏剧性收场。
和一度剑拔弩张的情形形成鲜明对照的是，王海和南极人均以“低调而温和”的语气宣布了这场纠纷的和解结果。
王海说，经朋友斡旋，南极人不再告他，并向他支付了相关费用，他承认南极人的产品经检测符合国家纺织品行业的强制性标准，并撤回了对南极人的双倍赔偿之诉。南极人则在撤回了对王海1000万元巨额赔偿诉讼后声称，“今后南极人将一如既往地欢迎所有的消费者包括王海本人对保暖内衣行业进行监督”。
“这是一个双赢的结局”，中国社会科学院研究员陆建华博士认为，“尽管在纠纷发生之初造势很大，但双方最后能够冷静处理，这一结果实际上体现了危机应对的技巧。”
陆建华解释说，所谓企业的公共危机，就是企业在经营管理过程中出现的可能严重影响企业声誉和形象的事件，比如财务危机、产品质量声誉危机、企业高级管理人员信誉危机等，事件的特点之一，就是对企业不利的消息即将或者正在向公众散布。陆博士认为，在现代商业社会，每家企业都有可能遇到公共危机，及时有效地处理和应对公共危机，是企业生存和发展的需要。
南极人的转变
南极人公司之所以在此次和王海的口水战中选择了“忍辱负重”，正是吸取了前一次公关危机的教训，现在的南极人意识到，没有什么比取信于消费者更重要的事了
2004年9月28日，著名打假人士王海称，南极人促销的内衣有发霉变质现象，他在向12315工商服务热线举报此事后，有关媒体迅急报道了此事。
12月28日，王海对媒体宣称，“南极人”金唛驼绒保暖内衣标识保温率宣称为55%～80%，但经国家棉纺织产品质量监督检验中心检测，结果仅为30.2%，王海认为这一检测结果与商品标识不符。次日，王海以消费者代理人身份就“南极人”金唛驼绒保暖内衣标识所示保温率与实测不符提起诉讼，要求退赔各种费用共计1600元。
在媒体的狂热炒作下，南极人公司老总张玉祥于1月3日紧急抵京直面媒体，指责王海是“商业黑势力代表”，并到朝阳区法院起诉王海侵犯名誉权，索赔1000万元。作为回敬，王海也于次日到北京某区法院起诉张玉祥，同样以侵犯名誉权为由索赔1000元。
一方是广告做得震天响的保暖内衣名牌，一方是号称“中国打假第一人”的著名公众人物。两者一对垒，立时成了公众谈论的热点话题。让人意外的是，不到十天，双方突然宣布和解并双双撤诉。
一位网友在互联网留言本上写道：“这次南极人和王海的和解，表现出南极人公司在处理公共危机开始走向成熟。这和大半年前南极人公司对另一场危机的处理形成了鲜明的对照。”
这位网友所称的另一场危机，是指2004年南极人公司于2004年三四月间发生的一场“红皮书和白皮书”事件。
在这场事件中，南极人公司发布了《中国保暖内衣行业2004红皮书》，批驳保暖内衣行业的产品战、概念战、价格战，称保暖内衣企业之间在“自残”。此举立即遭到了国内其他三家知名内衣品牌商的围攻。在争执中人们发现，南极人这份以树立自身形象为目的的文件，竟然有篡改新华社电讯的嫌疑。一时间，南极人不仅成为竞争对手的撕咬对象，也因涉嫌“信息造假”而成为众矢之的。
作为对这场公关危机的反应，南极人在短暂沉默后又抛出《白皮书》，媒体评价那是以咄咄逼人的语气向同行下的新战书。
一位曾经供职于南极人公司的先生告诉《法人》，实际上，无论是红皮书还是白皮书，南极人公司的原意是想通过行业批判的方式来提高品牌效应，在公众中树立诚实信用的形象，但没想到因为造假和得罪同行而“弄巧成拙”。
“现在回想起来，南极人当时的最大错误有两个，一是不应该篡改新华社电文，二是在第一次出现公共危机后，不应该继续用挑战性的语言来激怒别人。”那位先生认为，正是吸取了那一次的教训，南极人公司在此次和王海的口水战中选择了“忍辱负重”，因为南极人已经彻底意识到，“斗气不是目的，也不能成为危机应对的技巧。”
正如这位人士分析的那样的，8个月之前南极人对待公共危机的态度还是“以刚克刚”，但现在他们意识到，息事宁人，不让企业的不利消息没完没了地成为公众关注和讨论的话题，才是最重要的任务。
这种态度的转变甚至在南极人公司现任员工的处理方式上也有了鲜明的体现。就在南极人和王海达成和解之后不久，《法人》记者致电南极人公司公共关系总监曾先生，希望南极人能“从正面谈谈如何应对这场危机”。
面对媒体的一次“正面宣传”机会，一向行事高调的南极人公司这次选择了谨慎应对，在几经考虑之后，曾先生委婉地拒绝了采访，他解释说，“公司不愿意继续让这场事件成为公共讨论的话题。”
“这就是南极人公司的转变，他们在适当时候选择低调，以大事化小、小事化了的态度来淡化危机。”一位供职于北京某外企的公关经理评价说。
金龙鱼的聪明
企业永远要记得，处理公共危机，最重要的目标就是维护和树立自己在客户中的良好形象
几乎是在南极人应对那场公共危机的同时，国内数家知名的食用植物油厂商也遇到了前所未有的信誉危机。2004年12月27日，卫生部在对媒体通报当年食用植物油国家卫生监督抽检情况时说，在抽检的574份植物油中，未达卫生标准的有52份，卫生部公布了这些不合格产品名单，其中，金龙鱼、福临门、金象等知名品牌的产品也在“黑名单”之列。
仅仅一天过后，全国各地很多超市按照卫生部的要求，撤下了这些被通报的不合格食用油。
对于由卫生部的行政执法行为引起的这场企业危机，同是名牌产品，几家食用油生产商则采取了完全不同的应对办法。
金龙鱼制造者嘉里粮油新闻发言人田元智在卫生部发布公告后立即表示，公司已经查明了“被卫生部抽检判定酸价超标”的产品批次的去向，本着对消费者负责的态度，在没有查清事情的具体原因之前，嘉里粮油决定先将尚留存于渠道、卖场等零售点以及被消费者购买的被抽检批次产品全部回收。这也成为我国食品行业对产品的首次召回。
与此同时，金龙鱼油还立即启动危机应对机制，将被指不达标的88瓶油再次送往卫生部有关机构，请求再次检测。
和金龙鱼不同的是，属于中粮集团的福临门则对卫生部的突然公告表示了质疑，称卫生部的抽检程序是否合格本身有待验证，福临门还认为，卫生部在没有知会企业的情况下，将结果公之于众，剥夺了企业的复议权，对大企业伤害更大。
一个更激烈的反应是，另有一家被卫生部认定不达标的食用油生产商甚至还威胁说，将就诉卫生部的检测行为和公告行为提起诉讼。
“三家处理方式不一样，结果显然也会不一样。”在一位资深企业公共关系人士看来，金龙鱼油的聪明就表现在两个方面，一是反应快，二是用实际行动表现出自己的诚意。
“不管卫生部的检测结果是否属实，生产者立即宣布召回产品，这一行为在消费者心目中树立了诚实和负责的形象。”这位人士分析说，“不管你企业对卫生部的态度有什么看法，但在老百姓心目中，卫生部的做法显然是对公众负责的做法，这个时候直接和卫生部对抗，就等于和公众为敌，显然不利于危机处理。”
这位曾经供职于某日资汽车企业的人士进一步阐述说，企业永远要记得，处理公共危机，最重要的目标就是维护和树立自己在客户中的良好形象，和卫生部打官司也罢，讨说法也罢，那都不是目的。在某些特定时候，打这样的官司，即便在法庭上赢了，也会在市场上彻底输掉。
陆建华博士对这个分析深表赞同，他以前些年北京某笔记本电脑状告消费者的批评言行胜诉的案例说明，企业处理公共危机，要学会聪明处事，不要轻易把事情闹得很大，否则，很可能会失掉整个市场，毁掉整个品牌。
金华火腿之痛
企业面对一场产品信誉危机，如果任由其发展，结果就可能和金华火腿一样毁掉整个品牌，而如果处理得当，就可能如四川泡菜一样化险为夷
中国社科院研究员陆建华博士把危机公关称为“危机应对”，“企业在面临公共危机时，如何及时和有效处理，不仅涉及到能否顺利度过危机，甚至牵涉到整个企业的存亡。”提到这个话题，陆建华博士想起了两个对比强烈的例子。
2003年，中央电视台《每周质量报告》栏目披露了浙江金华市一些生产者用敌敌畏农药浸泡火腿的信息。
央视记者暗访过程中拍下的种种画面，让消费者猛然意识到，那个自己心目中曾经的食品名牌，竟然隐藏着如此巨大的危机。消息披露后，报刊、广播电视和网络到处转载，有关金华火腿的危险性文章比比皆是。
不到半月，“金华火腿”就强烈感受到了品牌毁掉后的切肤之痛。有媒体报道说，此后，几乎没有人再往金华市购买火腿。这个一度成为当地支柱产业的名牌，顷刻间轰然倒塌。
此后不久，《每周质量报告》又披露了四川、重庆一些地方制作泡菜过程中的不卫生行为。作为地方名牌产品，当地的泡菜声誉和刚刚过去的金华火腿一样面临危机。
不过，和金华不一样的是，针对产品信誉危机，四川、重庆当地的党政官员纷纷出面，通过各种途径解释原因，消除人们对当地泡菜的害怕和抵制情绪。与此同时，当地政府加大对泡菜制作的引导和管理，使之走上集约化、公司化生产之路，有效遏止了少数不卫生制作行为。
“同样可能只是少数商家的不良行为，但由于危机应对方式不一样，后果大不一样，”陆建华博士分析说，面对一场企业产品信誉危机，如果任由其发展，结果就可能和金华火腿一样毁掉整个品牌，而如果处理得当，就可能如四川泡菜一样化险为夷。
这些年来，陆建华看过了太多的有关企业公共危机的案例。他觉得，中国企业对公共危机的应对机制正在起步和发展当中。“这也是很多现实教训逼出来的结果，但这种发展水平比起现代市场经济社会对企业的管理要求来说还远远不够。”
以南极人事件为例，陆建华认为，在事件的一开始，双方就以各种方式竭力宣扬，使矛盾在短时间内就得以激化，所幸的是，在后来的处理阶段，双方特别是南极人公司能够冷静下来，使事情有了不错的结局。
陆建华由此说开去，“我和中国很多企业接触过，觉得他们面对公共危机的第一反应非常弱，特别是在仅仅出现事件苗头或者事件刚发生时，企业对危机的性质、后果、原因等的判断很慢，第一反应总是失措。这样的结果有两种可能，要么是企业将错就错造成更大损害，要么是使本来不大的危机演变成一场大的危机。”
“和经营管理一样重要”企业对危机处理的精细程度，丝毫不亚于日常经营管理的精细程度
陆建华认为，在现代市场竞争环境下，随着企业经济交往的日益密切，企业行为面临更多变数，因此也带来了更多的风险。所以，每一家企业都可能遭遇公共危机事件。“企业发展过程中危机难免，而且以突发方式出现，谁能够准确预测、有效规避和及时处理这些危机，谁就比别人胜出一筹。”
陆博士举例说，在现实中，很多企业的管理者和新闻发言人缺乏经验，因而不能对危机在出现初期作出准确判断。发展到后一个阶段，矛盾双方可能通过在媒体上互相攻讦、打官司甚至暴力等手段，造成两败俱伤。
“从法律上讲，凡事通过诉讼解决是法治意识强烈的表现，但具体到企业的公关策略而言，并非每个矛盾都有必要通过诉讼解决。因为打官司也会造成事态扩大化，造成双输。”
陆建华看来，企业建立有效的公共危机应对机制，最重要的应当是从观念认识和预案两个方面加以解决。
如陆所言，中国的固有思维传统是把事情尽可能往好的方面想，因此对万一可能发生的危机认识和准备不够。很多企业甚至觉得，那种危机发生的几率很少，怎么可能就让自己碰上呢。受此观念影响，中国很多企业负责人常常有意无意忽略了公共危机的应对问题。
前不久，他应壳牌公司邀请去湖南岳阳办事，在从长沙机场前往岳阳市的途中，陆发现司机开车很慢，就建议该公司换一名司机，以节省时间，不料被公司有关人士告知：该公司司机开车慢，不是因为技术不好，而是因为公司有规定，因为，在壳牌公司看来，保障途中的绝对安全，就是一种危机预防机制。
这个在生活中碰到的实际例子让陆建华唏嘘不已，他说，“如果中国企业家们能有这种防患于未然的心态就好了。”
危机应对机制的第二个重要内容，就是应当有预案。陆建华解释说，企业应当像消防队一样，针对可能发生的各种危机，区别不同情形，制定不同的应对策略，一旦发生危机，就可以马上根据预案作出相应的反应。“危机应对的最重要环节，就是在危机之初，能有快速的反应并作出适当的决策，如果这一步没走好，就会一着既输，满盘皆输”，陆博士认为，在这一点上，中国企业还有很多课要补上。
