爱华网国际化：左倾机会主义与右倾保守主义路线孰优 在国际化之途上，左倾机会主义与右倾保守主义都不是正确的斗争路线
文/本刊记者 焦 晶
2004年末，小企业富达果胶正享受着国际化之乐。
即使在其驻地——河南三门峡，知道“富达果胶”的人恐怕也不多。但就是这样一个企业，却早已通过与国际果胶权威研究部门的合作，树立了行业地位，成为国内最大的苹果果胶生产商。目前，富达果胶正筹划加入世界果胶生产者协会的事务，真正实现与全球同行的零距离、全方位的交流。和富达果胶一样，还有为数不少的国内中小企业都饱含着国际化的热情。
“我们的企业早晚要国际化，塑造我们的航空母舰和战斗群，这之中会有这样那样的风险，但没有经历，就没有经验；没有实践，就谈不上能力的提高。能力是干出来的，实践比什么都重要。”2005年1月27日，中国人民大学商学院教授卢东斌对《中国新时代》说。
但是，很可能当你在看到一片丰美的原野时，你所迈出的第一步就是深深的泥沼。
一直以来，中国本土企业国际化，开辟了三种途径：海外建厂；通过代理商销售方式占领国际市场；并购。三种途径的标杆分别为：海尔、长虹、联想及TCL。
然而，对正迫切追逐国际化的中国企业而言，2004年的最后一个月，因为其中两个标杆的不乐观遭遇被赋予了别样的意义。
2004年12月8日，联想收购“PC鼻祖”IBM(行情 论坛)的全球个人电脑业务。对联想此举，普遍的形容是“蛇吞象”，业界对联想的消化能力也一片质疑声。反映在联想股票上，是并不乐观的先涨后跌。海外并购无疑给联想带来了极大考验。
在随后的2004年12月27日，享有极高知名度的中国彩电业巨头长虹，又传出在美被骗4.8亿美元(约合人民币40亿元)的消息，短短数日，长虹经历了从天堂到地狱的转换，股票连跌。本土企业国际化的风险控制及其陷阱的系列追问，也由此发端。
在联想事件之后，摩根大通董事总经理及中国区并购部总管孟亮，总结了中国企业进行海外并购的三大挑战：管理、财务和监管。中国式管理和海外公司管理方式必然存在冲突；而中国企业进行海外并购，其融资渠道也将拓展到海外，面临与海外金融机构接触时的“陌生感”；对并购进行中的监管细节不熟悉，也容易造成很多问题。这意味着并非所有企业都可以轻易采取海外并购之举。
针对联想股票的下跌表现，卢东斌则特别强调并购中需关注股东与经营者的矛盾，“股东关心投资回报，企业关心自身发展，股东和经营者求得共赢，企业才能健康发展。”
而长虹被骗则由于受信用风险暗算，此已成共识。在拓展国际市场时，长虹明知合作伙伴APEX公司屡有欠债劣迹，且追账不成，却依然选择与之合作。因而有评论说，长虹被骗是“国际化冒进的惩罚”，“灾难”其实是在国际化道路上累积下来的。
“应收账款实际上是信用风险，在国内企业国际化过程中，会经常遇到金融、经营、信用、政治风险等问题，信用风险确实是个非常大的问题。”卢东斌说。
受海外应收账款之害，长虹事件并非个案。美的集团海外事业部总经理在接受媒体采访时语重心长地说：“美的没有海外坏账就是运气好，有太多企业被坏账逼死了。”
尽管目前的大型企业并不缺乏信用管理部门，“但它往往与财务部或市场营销部合一，”卢东斌说，“这是不合理的，与既当裁判员又当运动员的道理一样。”产品销售是市场营销部门的职责，信用管理却是另外一个层次的内容。信用管理部与财务部合一的结果是，财务部经常认为，这是你卖出去的东西，应该你负责，我干嘛给你“擦屁股”？互相扯皮中，信用管理也就落空。
“信用管理应该是与财务和市场营销并列的相对独立的部门，这很关键，有相关档案和跟踪，实在不行转入危机管理，这样相对会避免大的风险。”卢东斌提出。
事实上，跨国公司到中国也采取了阶段性前进的方式：1980年代合资中国、1990年代控股中国、21世纪独资中国；国内企业走出去，不妨也沿着这样的轨迹。“我看到很多企业直接就在海外独资了，这个风险实在很大。为什么合资呢，主要是要大家共同承担风险，规律性的东西要尊重，一步一步来，不要急。”卢东斌说。
