爱华网立太子还是封诸侯 企业如何选定接班人 接班人
当有多个接班候选人时，如何“立太子”和“封诸侯”？接班之后的权力安排，是最能考验当下企业领袖智慧的地方
文/本刊记者 焦 晶
正泰集团董事长南存辉正为解决企业接班人问题而忧虑。2004年春，在浙江民营企业CEO圆桌会议上，他透露了集团关于接班人问题的新创造——设立“败家子基金”。正泰鼓励高管子女念完书后先到外面打拼，接受观察和考验。“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”或许比南存辉更苦恼的，还有尹明善和王林祥。他们正面临“后继无人”的难题。“百亿力帆，百年力帆”，重庆力帆董事长尹明善的儿子却并没有亲自带领力帆走向百年的兴趣；而鄂尔多斯(资讯 行情 论坛)集团董事长王林祥年轻的女儿选择了电子，“我不会安排她到我的公司里来，她来接我的班是完全不可能的。”王林祥表示。
这些仅仅是众多民营企业的一个缩影。业内专家分析，对于多元业务型民营企业，“找不到接班人”更属于主流。
但另一个更加令人困惑的问题是，当有多个接班候选人时，如何“立太子”和“封诸侯”？如果不能在组织安排上为多个“能人”创造出更广阔的平台，其结果只能是，立了一个太子，走了其它帅才。
显然，接班之后的权力安排，是最能考验当下企业领袖智慧的地方。
接力棒交给谁？
2004年末，美的“太子”何剑锋被传闻正在抓紧招募北大、清华、人大等名府专家学者，组建自己的智囊团，为将来“继位”蓄力。这位“西装、领带、金边眼镜，有着区别于大多企业家的浓浓黑发”的儒雅“大少”，在 2004年圣诞节，并没像此前盛传的那样，顺利得到父亲送给他的“圣诞大礼”——接掌美的帅印。但美的对接班人的选择模式已经基本成型。
美的所有产业被划分为两个二级集团公司——日用电器集团和制冷电器集团，分别由原美的股份有限公司总裁张河川和原美的制冷事业本部总裁方洪波担纲。继柳传志之后，同样面临“手心是肉、手背也是肉”难题的何享健选择了“类联想模式”。
但美的的选择或许并不可以为所有的企业效仿。“‘类联想模式’的效果尚待证明，” 中国人民大学教授彭剑锋在《中国新时代》采访时评价说。为了两个人而把企业分拆成两大事业部，等于因人设岗，这在传统意义上是人力资源管理的大忌。而当今在国外成熟的职业经理人市场，“一统天下”是必然，一旦接班人选定，竞争者就会被别的公司迅速挖走。
况且，这种“分设诸侯”的形式依然没有摆脱短期行为的色彩，而成熟的遴选模式需要机制以及长期计划的支撑。
“机制可以保证在选拔过程中依据科学的程序和方法，选拔出来以后则能保证顺利地开展工作，”彭剑锋强调，“但我们现在缺少这种机制和制度保障。”在国外，接班人计划都是一个系统；而且，接班也并不是老板把自己的位子交给另外一个人，而是他从个人交给一个团队。但“在中国，大家的关注点往往局限于从谁到谁”。
“李嘉诚的儿子七八岁时，他就让儿子参加董事会，有意识地去培养，寻找接班人；GE的接班人培养、选择，也是个长期的过程。我们现在企业选接班人为什么出问题，就是因为都是临时抱佛脚。”彭剑锋说。
降低接班成本
尽管如此，美的的选择依然具有榜样力量。
在中国，因为高端职业经理人的流动性比较小，因人设岗就成了权宜之计。“因为二选一当然要给落选者带来感情伤害，虽然理论上，企业还是应该理智战胜感情。”彭剑锋表示，“但在现实中，这种情感选择既是合适的，又是有效的。”
柳传志也肯定了这种“因人设岗”的有效性。他曾表示，当年联想集团(行情 论坛)和神州数码(行情 论坛)的分拆，实际上就是为了给杨元庆和郭为各自一个充分显示才干的平台。
这样的成功还验证了彭剑锋的另外一个观点：“选择接班人应基于能力标准以及对交接班成本的考虑。”
所谓交接班成本，即因企业接班人在交接班过程中给企业带来的震动、摩擦与冲突，由此所带来的组织变更与转型中的成本。
此前，曾有许多学者纠缠于“世袭制”和“禅让制”孰优孰劣的争论。“如果儿子很能干，也有企业家精神，那为什么不世袭？”彭剑锋说，“即使是禅让，如果‘空降’接班人进来后无法融入企业文化，他所带来的新管理模式不能适应企业，也可能给这个企业带来的交接成本非常大。”
与之相比，世袭的一大优势即在于，接替者了解企业，有传承性，很大程度上降低了交接成本。面对能干的儿子和职业经理人，前者当然是首选。但问题在于能力方面，因为家族选择范围小，能不能选到合适的人是一个挑战。
“在这种意义上，传给儿子更多的还是财产的继承权，未必把经营权和管理权传给他。”彭剑锋说，“经营与管理的接班只能选职业经理人。但需要警惕的是，如果大家能力差不多，你要选一个出来，大家就开始斗了，从而使企业无法稳定。企业内部摩擦成本会很大。”
美的的选择则在很大程度上跳出了单一的“世袭”、“禅让”模式，“太子”因与创业者具有血缘关系，更容易获得组织的认同，而分设诸侯的形式则减少了内部摩擦，这样的组合无疑将接班成本降到了最大限度。
“实际上，任用两个人的方式也还是一个锤炼接班人的方式，在实践过程中再看谁能做大、做强，以决定最终真正的接班人是谁。”彭剑锋说，“即使是联想这种模式，我认为，从联想未来的发展来看，柳传志选的还是一个人：杨元庆。”
接班人的传承不仅是一个位子的传承，也是文化及管理模式的传承，继任者要认同创业型企业家的核心价值体系，而创业型企业家自己也要改变心态。
