爱华网面对危机转型，EMC能够迅速面对现实，重新设计了企业的商业模式，但是太阳微系统公司却沿着原来的航线继续挣扎. 科技高潮的衰退使得许多以高增长率为商业模式基础的公司陷入了巨大的麻烦。当然，许多公司在这场灾难到来之前就已经注定了灭亡的命运，因为他们的业务基础本身就不堪一击。但是，对于那些因为产品满足了切实的需求而兴旺起来的公司来说，自己的未来则取决于企业的领导人是否有足够的技巧来应对外来的冲击。
我们将集中分析后一种情形。
成功案例：EMC积极应对重建商业模式
20世纪90年代后期，凡是希望为大量数据寻找万无一失存储技术的人，都会去找EMC公司——因为它的技术无人匹敌。该公司的Symmetrix公司系统定价超过300万美元，据估计占了高端存储器市场的75%。EMC的固定成本很高，却无竞争对手，它的业务产生了大量的现金，达到了60%的毛利率、25%的经营利润率。对于EMC公司来说，赢得利润空间的前提是将大量资金投入到那些在速度和质量上超过竞争对手的前沿技术中，以及保持一个能够大肆夺取并维持市场份额的顶尖级的直销队伍。
杜奇就任首席运营官的2000年，EMC仍如日中天。2001年伊始，IBM和日立开始从低端存储器市场向高端发展，但EMC相信，自己对他们的领先优势在一年以上。这时，灾难突然降临了。第一季度，EMC的销售额急剧下跌，利润和毛利率应声而降。到了季度评审的日子，杜奇与他的高层经理们都目瞪口呆了。
EMC的销售队伍会定期与客户机构举行会谈，但这些销售经理却不是最能掌握真实形势的人士。原因在于，一方面，他们打交道的对象在各自的机构中地位较低，并不能随时了解其高级管理层内心的真实想法。另一方面，EMC的高超技术和过去的成功已经令销售队伍过分骄傲，在无限乐观的心态影响下，他们往往只听得进好消息。另外，EMC的季度评估制度也使得他们过分关注逐月的具体数据，而没有关注到顾客的资本开支模式出现了结构性变化。
杜奇无法确定此时的EMC是处于一个周期性的低谷，还是一个结构性的变化。要做出判断，他需要在公司之外寻找证据。
杜奇直接找到了“源头”，也就是客户的首席信息官们的上司，以及为他们提供咨询意见的顾问们。他所听到的情况令人大开眼界。原来，科技方面开支出现大幅度下跌是真实的，而且在短期内没有回升的迹象。在经济滑坡、电信业产能过剩的形势面前，顾客们正在大幅度改变自己的经商形式。在利润空间缩小、现金越来越少的情况下，顾客们不会再花大价钱购买顶级的性能。他们也不再欢迎专利性的软件——因为他们希望得到通用性的软件，以便与其他制造商的存储设备兼容。
与主要决策人物的交谈产生了效果，使杜奇看清了另一个他无法忽略的外部现实：IBM和日立正大举入侵EMC的领地，他们正在销售的机器拥有Symmetrix产品系列的许多或者大部分性能，但成本却低得多。顾客们大量转向竞争对手，其中许多人甚至说，在被EMC的销售人员无情盘剥了若干年后，现在颇有如释重负之感。
事情最终清楚之后，杜奇感到高成本、高技术、高价格和高利润率的游戏已经结束了。在新的游戏中，起作用的不仅仅是硬件，还有——这种趋势越来越显著——软件、服务和解决方案。总的来说，他认定现行的商业模式已经寿终正寝，其中的每一个部分都需要重新设计。在杜奇准备创建一个新的商业模式时，公司的商务环境继续恶化。存储器的价格在后来的两年中每年下跌一半。2002年，当日立推出了它的改进型Lightning存储设施时——其速度超过了EMC生产的任何产品——形势变得愈加严峻。日立开发了一个新的经销渠道，加速了对EMC客户群的侵蚀。它不仅直接销售自己的产品，而且还通过惠普和太阳微系统公司销售，其价格大约是EMC的一半。EMC占有的高端产品市场的份额从52%减少到41%，毛利率缩水至32%，下跌25个百分点，收入从2000年89亿美元的峰值下降到2002年的54亿美元，利润从18亿美元转为亏损1.19亿美元。
显然，公司的财务目标必须更改。为了具有竞争力，公司必须接受30%的毛利率。
与此同时，杜奇在他2001年年初被任命为首席执行官后，削减了30%的员工，减少了两个管理层，砍掉了资本性支出的一半，采购更加普通的部件，EMC还出售了一系列不赚钱的非核心业务，并调整了供货渠道（该公司从前有60%的部件来自单一渠道；如今，它的大部分业务都有两三个供应商）。
这些举措为EMC每年减少了13亿美元的成本，使现金流增加了6亿美元。而且，很重要的一点是，在价格下降的情况下，维持了硬件的毛利率。
在EMC原来的商业模式中，收入的76%来自硬件，17%来自软件，7%来自服务。新计划的目标是把硬件缩减至45%，软件增加到30%，服务占25%。为执行该计划，EMC需要一套不同的组织机构和流程。杜奇将公司分为硬件和软件业务，并将专业服务和系统工程归并为一个部门。这么做的结果是改变了心态、重点、资源分配，以及对软件和服务的侧重。
到了2004年年初，EMC的增长率速度已经达到市场的两倍。它用13亿美元收购了嘉道系统公司后，大大提高了自己的软件开发能力，而与休斯敦的BMC软件公司的合作则增添了公司在系统管理方面的力量。
由于认识到企业需要一个全新的商业模式，并且知道如何将新模式联系起来，杜奇得以将公司从被淘汰出局的命运中拯救出来，并赋予它新的机会。
失败案例：太阳微系统公司保守维持原状
太阳微系统公司是我们所列举的灾难形势下的2个案例中最令人费解的一个。无论从哪个角度、哪个迹象上说，技术灾难情形下的太阳微系统公司都迫切需要一个新的商业模式，但首席执行官斯科特·麦克尼利坚持采用原有的商业模式。
1982年，年仅27岁的麦克尼利坚创建了太阳微系统公司，同时创造了一个发明的奇迹——常常悖逆传统思维而取得胜利。在开展了10年的工作站业务以后，他在服务器市场与IBM、惠普和数字设备公司展开了一场势均力敌的殊死搏斗——被人们视为有勇无谋的莽汉之举。但是，他的专利芯片和构架提供了无与伦比的性能，太阳微系统公司在向网络公司、电信公司和金融公司销售性能强大、安全性极高的电脑方面，占据了业内的领先地位。20世纪90年代中期，他采用的Java成了互联网的通行标准。
太阳微系统公司的商业模式与EMC一样，旨在生产高差异性的产品，并以能产生丰厚利润的高价出售。该商业模式支持了公司密集型发明工作，为股东赚取了可观的回报。2000年底，太阳微系统公司的收入超过180亿美元，净收入18.5亿美元，股票价格在5年内涨了6倍有余，达到63美元。
这时，股票市场的崩溃使得原来的商业模式受到了严重挑战。顾客们对成本的敏感度大大提高。他们把资金花到了竞争对手的身上——那些公司销售的产品性能优秀，价格低许多。
尽管销售额大幅度下跌，麦克尼利坚却过了很长时间才做出反应。2002年5月，他终于承认，太阳微系统公司需要改革。当时，收入已经下跌到30亿美元以下，公司亏损严重。在后来的16个月中，太阳微系统公司削减了开支，引进了价格较低的模式，简化了产品种类和定价方式，开发了新的市场营销和销售战略。比如，虽然他过去经常对戴尔公司这样的竞争对手嗤之以鼻，认为他们没有开展发明创新工作，而只是沿用其他公司的技术，但自己也开始一推销使用英特尔芯片的低端服务器以及更普遍的低成本Linux软件。事实上，麦克尼利坚现在已经成为倡导低价位软件的十字军战士，并提供着越来越多的基于Linux的产品，甚至大幅度打折销售太阳微系统公司自己的Solaris产品。
但是，与此同时，他一如既往地坚持自己有关继续发明创新的观点，研发预算占了总收入的将近16%——这个比例迄今为止是所有大型电脑制造商中最高的。他与AMD联手，用英特尔所没有的先进的64位技术生产高性能服务器，定价奇高。他倚仗手机领域中庞大的Java基地，制定计划以开发基于Java的系统，用于为个人电脑提供安全的音乐、图像和其他数字内容。太阳微系统公司计划在今后2年内推出尼拉加拉芯片，那是对外处理器工作原理的一个彻底更新，而在硅谷的传言是，尼亚加拉可能将证明比当今最强大的芯片还要强大至少15倍。
这些变革措施在太阳微系统公司面临的现实环境会怎么样呢？
10年前，麦克尼利坚应对来自服务器挑战的方法是，迅速采取行动，在自己的市场份额受到侵蚀前放弃工作站业务。这一次，他的反应很慢，处于守势，而且没有利用他过去拥有的技术优势。
2004年年初，太阳微系统公司表现出了收入增长、亏损减少的迹象，现金收入大约为50亿美元。其股票价格疲软，处于一位数的低谷。总之，没有多少领导人愿意选择斯科特·麦克尼利坚所欣赏的那种赌博方式。他没有能够更早地做出决策，因此如果老天不保佑的话，他的公司就会面临没有选择机会的危险。
