爱华网企业危机管理指有计划、有组织、有目的的在企业危机爆发前，尽可能将危机消灭在萌芽状态，危机爆发后，以最迅速、有效的方法使企业转危为安。管理的目的是尽可能的控制事态的恶化和蔓延，在最短的时间内，把因危机造成的损失减小到最低程度，尽快恢复企业的信誉和形象。企业的危机管理，是企业管理的重要组成部分，是企业健康持续发展的重要保障。
现以正处于危机浪潮中的雀巢奶粉“碘超标”危机为例，通过分析危机公关过程中所采取的措施，告诉企业：一旦危机爆发，其后果将是极其严重的，甚至是毁灭性的，错误的危机公关只能导致危机的极度恶化。事件经过：2005年5月25日，浙江省工商局公布了一份儿童食品质量抽检报告，其中雀巢金牌成长3+某批次奶粉被发现碘含量超过国家标准要求，儿童摄入过量会发生甲状腺疾病。据悉，工商局在对外公布检测结果前给雀巢公司15天的时间让它说明情况——即5月10日左右雀巢公司就知道检测结果，既不说明情况也不补申辩。
就此整个事件过程来看，其危机类型属于典型的“质量危机”，是企业危机管理中最常见的危机类型，又因仅在“某批次奶粉”上出现质量问题，涉及面较小，所以其在危机程度上属于较轻。因此说，只要按照企业危机管理进行科学地处理，应该说是相对容易的。但是，从目前雀巢公司危机公关的效果来看，其危机程度不但没有减小，而是愈演愈烈，现结合本人提出的危机公关时应遵守的“五项基本原则”，对其公关手段进行分析。
第一是及时性原则，就是说企业发现“危机爆发因子”时，要在第一时间内，进行积极的调查、分析、总结，制定最佳的危机解决方案，为危机公关争取时间。而雀巢公司反应极其迟钝，无及时性可言。从5月10日获得“危机爆发因子”的信息，到5月25日危机爆发，有15天的时间，处理这种“质量危机”从时间上说应该足够，但是，雀巢公司采取了“既不说明情况也不补申辩”的态度，一幅“拖延”姿态，错过了处理危机的有利时机，导致这次危机“大范围大能量”爆发。相反，如果积极配合专家、政府，与相关部门积极沟通，分析碘超标原因，采取有效措施，此次危机将会消灭在萌芽状态。
第二是主动性原则。雀巢奶粉碘超标事件于5月25日经媒体披露后危机正式爆发，雀巢公司不是积极主动应对，而是采取“鸵鸟政策”，选择了“保持沉默”，在“质量不合格”的事实面前，唯一的解释是“我们的奶粉是安全的”，在媒体和消费者面前完全被动，最终导致共同讨伐其不负责任的行为，造成局势失控。如果当时主动采取措施，宣布立即召回出现质量问题的“某批次奶粉”，与媒体和社会公众主动沟通，争取媒体和消费者的谅解，这次危机也许就会“峰回路转”，不会导致如今全国性的“撤柜”后果。
第三是真实性原则。在危机发生之后，消费者和媒体最为关心的是危机的“真相”，应该实事求是地向社会公众说明，让事实说话，不遮遮掩掩，否则欲盖弥彰。雀巢公司声称清楚“生产了多少不合格奶粉和销往何处”，但 “不愿透露”，不愿向公众说明事实真相，这样的结果是全国消费者处于“担心已经食用碘超标奶粉”状态，导致危机的进一步恶化。如果说出事实真相，会给消费者更多的信任感，这样危机的范围会逐渐减小，处理来会容易很多。
第四是一致性原则，是指新闻发言人统一对外发布信息，对外的宣传解释必须保持高度一致，不能互相矛盾，同时，保证与媒体的沟通渠道是畅通的。从雀巢公司新闻发言人在接受央视记者采访时的言论中可以发现多处“自相矛盾”，如“奶粉是不合格的，但是安全的”的谬论；“清楚不合格奶粉生产量和销售去向，但不能告诉记者”“目前的技术手段能控制碘的含量，奶粉的碘含量却超标”等从整个采访过程中可以看出，新闻发言人准备的资讯不充分，所用语言不得体，传达的信息不完整。目前雀巢公司还没有统一口径，只是说“一有消息立即回复媒体，而负责人的手机大都变成了关机状态”，与媒体的沟通渠道自行阻断，这样一来，其发言不但没有任何说服力，只能让媒体或公众对企业产生不信任感，进一步加大危机处理难度。
第五是责任性原则，这是企业在危机公关过程中的“具体行动”，是社会公众最为关心的重要内容。危机给社会公众带来损害，作为企业要勇于承担责任，企业应站在公众的立场考虑问题，如对受害者表示歉意，对消费者的损失进行补偿，对自身企业的行为进行检讨等，并尽企业所能减少受害者损失。负责任的态度，对重新赢得消费者的谅解，发挥积极作用。至今为止，雀巢公司没有“具体行动”，用沉默来回避一切，令社会公众很失望。于6月6日才被迫答应消费者可以“换货”。事实证明，这种缺乏诚心、推卸责任的行为，雀巢公司将为此付出惨重的代价。从危机爆发之10多天的时间内，仅中国市场雀巢品牌的产品直接损失，数以亿计，在记者随机进行的抽样调查中，10个人中只有一个人表示仍将继续购买，而绝大多数消费者都表示，对雀巢奶粉已经失去了足够的信任。相反，如果雀巢公司表现出负责任的态度，及时对消费者表示歉意，召回不合格的奶粉，主动提出给消费者进行体检和赔偿，对企业的行为进行反省，这样处理的话，此次危机很容易平息，其损失也会降到最低限度。
由此可见，雀巢公司在危机公关过程中完全背离了危机公关时应遵守的五项基本原则，所以导致其危机公关的失败。作为有130多年历史，世界最大的食品企业，为什么会在“危机公关”方面却显得如此“小儿科”呢？从其危机公关的过程，反映出的信息看有以下五种可能：
1、 雀巢中国有限公司至今还没有建立危机管理预警系统，没有设立日常的危机管理小组，否则，处理如此简单的“质量危机”应该是得心应手。
2、 企业的危机管理小组，在5月10日接到“危机因子”时，判断错误，低估其危险性。
3、 此事没有引起企业高层的重视，没有预测到“爆发的能量”。
4、 从其新闻发言人的“非专业”来看，企业内部没有训练有素的专业人员。
5、 轻视消费者知情权、健康权等错误的价值观，导致危机公关的败笔。
从雀巢公司所爆发的危机可见，即使历史悠久、经营卓著的企业，不代表就不会发生危机，也不保证遇到危机时能成功的处理。如中国的三株、秦池、爱多、冠生园等企业往往遭遇很小的危机就破产倒闭，主要因为企业没有建立危机管理预警系统，缺乏相应的危机管理机制。
对于企业危机管理的认识，至今很多企业有误区：或认为企业发展顺利，没有危机，不需要管理，或认为危机管理太深奥，无法把握，或者认为危机只发生在大企业，小企业不需危机管理，诸如此类的认识都是极其错误的。企业的危机就像身体“生病”一样随时发生，是企业中很正常的事情。2003年清华大学公共管理学院“企业危机管理现状”课题组，调查结果显示：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%企业处于中度危机状态；14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于重度以上的危机之中。由此可见，随着国际经济一体化的深入，中国的企业将面对更多的危机，只有企业高度重视危机管理，建立相应的危机管理机制，才能够防范危机，转危为安。
作者 王博伟，著名的企业危机管理专家，专注于企业危机管理的研究，致力于为企业建立良好的危机管理预警系统和危机公关，现任河南高邦公关顾问有限公司总经理
