爱华网拿来式和开发式
对于很多公司，就目前中国市场的成熟度而言，只要利用公司已有的研发能力就可以了，而新能力的开发只要能够满足使公司已有的产品适应中国市场就够了。这里的矛盾是：
过多的适应性研究会使公司对于中国市场正在发生的情况视而不见，这些情况包括越来越见多识广的中国顾客的新需求、影响客户选择的文化和行为上的细微差别，还有也许是最重要的，建立适应未来环境的新能力。拿来式研发需要由开发式研发来平衡，开发式研发是所有面对未来的新技术、新市场和其他能力的研发。 有关此问题在中国的情况，我刚刚在美国的《市场营销学期刊》上发表了一项最新的研究。在这项研究中，我发现在中国企业更多地关注与运用他们已有的创新能力，而不是发展新的能力。但是，研究表明，能够在拿来式和开发式创新间取得平衡的公司更可能获得成功，生产出适合中国客户需要的新产品和新服务。比如，华为的成本效益研发模式，飞利浦的开放式创新战略，宝洁的顾客亲近法和顾客需求研究等，这些都是中国市场上的实践好例。为什么这些公司能够成功而其他一些则不能？原因众多，但是我在研究中发现，最有可能的答案是这些企业拥有不同于其他企业的能力，他们理解中国顾客、竞争对手和中国复杂的环境，更重要的是他们将市场上透露出的信息视作机遇，而非威胁。我的研究显示，那些将顾客和竞争者信息视作机遇的优秀企业更乐于冒险，并在企业内部建立更多的支持进行新的投资，将资源投入到发展新的内外部研发能力中，而这些能力对于发现和满足当前客户需求、创建保证新产品获胜的新的商业模式是必需的。与之相对的是，把中国市场环境视作威胁的企业往往具有规避环境危险的想法，把当下的效益置于创新之上。勇气的重要性在这里尽显无遗。一个有关缺乏勇气的很好的例证是GE公司，GE在过去的很多年中都对中国市场持有模棱两可的态度。如果你正打算把进入一个全新的市场作为一种创新——事实上你也应该这么做——那你就能理解这其中的意思了。世界上最受尊敬的公司一直以来害怕中国市场。上世纪80年代，一批又一批GE高管来到中国考察，然而直到90年代后期他们才做出了这个重大决定：投资中国市场。封闭型和开放型
研发矛盾的近亲是封闭型和开放型创新之间的矛盾。“FUD三因素”通常会使公司采用封闭型创新，关起门来做研究、设计、开发和市场营销。但是，在日益全球化的世界里，不是所有的人才都会为你工作的。尤其在中国，能够接触到当地的科学家、工程师、大学和企业，并取得他们的合作是推动创新成功的一个关键。这也就解释了为什么飞利浦要在上海的飞利浦创新园区投资5亿美元，并与上海市科学技术委员会和上海高科技园区联合发展有限公司结成合作伙伴关系。就像大多数采取开放式创新的优秀公司一样，飞利浦相信要赢得整个价值链上的创新，而不仅仅是产品上的创新，需要的是与大学和其他行业伙伴分享知识和能力的勇气。这种主动的开放型创新管理在中国是很少见的，我们往往听见的是对于知识产权被本土商业伙伴侵犯的抱怨。有趣的是，越来越多的西方新研究指出，保护知识产权的更好办法是分享，而不是将其封闭于一个“防核掩体”中。当然，这是另外一回事了。
封闭型和开放型创新的矛盾不是新话题，也不是中国环境的专属问题，不同国家的不同研究人员都已对此做过研究。事实上，我的博士论文研究的就是澳大利亚工程公司中存在的这一矛盾和可能的解决方案。一项可能让人吃惊的新发现是，尽管每个人都认同内部研发的重要性，但少有企业拥有合适的战略，决定什么时候和如何合理地采用开放型创新战略。再次，其中的一个核心原因是担心在中国专利权被侵犯和其他知识产权问题。然而，我认为如果没有一个包括市场、时间和资源的组合创新策略，将知识产权视作是流通的而非一面防御墙，企业在中国的成功将是有限的。采用开放型创新方式，就将内部研发与特许研发一致起来，其前提条件是企业的创新文化能够承认，光靠一家公司单枪匹马是无法听到“客户之声”并及时对此做出反应的。
反应型客户导向和主动型客户导向
我们都知道房地产投资制胜的三大法宝：地段、地段、地段。而创新与房地产投资也有相似之处，获得创新胜利同样需要三大法宝：客户、客户、客户。企业一再受到学术界、商业媒体和咨询师的建议，创新应以客户为始，以客户为终。各地的CEO们都支持以客户为主导的公司文化，连安然公司都声称将客户置于首位！企业做了不计其数的客户满意度调研，看上去顾客真的是上帝。但事实真是如此吗？一说到创新，客户好像除了享受尊贵待遇外就没有其他了，无论在中国还是在其它地方都能见到大量这样的例子。多年前在中国的研究显示，在中国，新产品获胜的关键是产品质量，但是无论你在哪里和企业交谈，他们都说他们的产品是最优质的。如果真是这样，那么产品质量就不应该是新产品在中国取得成功的决定因素。问题是：为什么产品质量在中国和世界其他地方都是新产品制胜的原因呢？答案是，很多企业仅仅对客户的质量要求作出口头承诺。
这又是为什么呢？因为倾听“客户之声”涉及到创新管理中最令人深思的矛盾。你应该仅仅对客户所说的需求做出反应呢，还是应该试图主动地发现和满足连客户自己都未意识到的需求？商业研究发现那些在反应型和主动型之间取得平衡的企业具有更好的创新表现。问题在于反应型和主动型方法需要不同的组织流程，不同的内外部条件才能顺利地执行创新。很有可能，由于中国市场的飞速扩张和经济、制度环境的多变性，其情况更为复杂。
这个管理矛盾的关键在于应当采用这样的流程，可以让公司在与客户保持密切的联系时又忽略他们。比如，宝洁公司的科学家和跨职能小组和顾客一同生活，发现顾客未表达的需求和偏好。他们观察顾客在家中洗涤或在特别设计的盥洗室中刷牙。你知道中国顾客喜欢不同的牙膏味道吗？你知道他们在刷牙的时候喜欢丰富的泡沫，又希望泡沫很快地消失吗？你知道对于洗衣服时洗衣粉的泡沫产生和消失的速度，中国顾客和美国顾客的偏好是不一样的吗？要想获知顾客的深层需求就需要通过主动的客户导向技术，但是很少有公司培训他们的研发和市场人员，教给他们如何运用市场研究工具，发现顾客潜在和难以表述的需求。
这里的建议是采取平衡两者的方法，或采用一条中间道路。你既需要关注可表述的顾客需求，也要注意那些未被表述的需求，并在这两者间达成平衡。要做到这一点，经理们需要仔细思考，该如何在中国进行和评估公司的研发。过于强调产品技术性能、专利和其他内部研发的举措而不是发现客户价值，是错误的。如果你们在中国有研究中心，你应该强调研发和市场营销间的有效合作，这样才能发掘客户的深层需求，因为客户需求在不同的细分市场和地区是不同的。娃哈哈的创建者和董事长宗庆后曾经艺术地说过这么一段话：“中国的市场潜力还很大，但是它是按阶段发展的。一个公司的扩展必须与市场需求相符合。你不应该扩展得太快，你也不应该落在市场后面。”
价值创造和价值挪用
就像我先前所说的，那些特别强调创新的公司通常只是关注“小”创新，而忽视“大”创新所涉及的诸多方面。这种做法，会使他们的价值创造战略与价值挪用战略脱节。我们都听说过有关公司开发出创新产品却被市场跟随者超过的事情。经典的例子就是苹果公司，这家公司总是站在创造新产品和新市场的前沿，但又总是不能挪用已经为自己和为股东创造出的价值，我们自然而然地会想到个人电脑和手写输入这个例子。从IPod和ITune上来看，苹果公司已经吸取教训了，但是别想松口气，竞争对手们沃尔玛、索尼(尽管最近麻烦不断)和微软正虎视眈眈，伺机等候苹果再次疏忽。为什么一些为顾客创造了非常有用的创新的公司却在自己创造的市场上失去了阵脚？答案是他们未能认识到价值创造和价值挪用之间的差别，而这是非常重要的。矛盾之处在于公司有可能在追求技术和产品创新时，以保证公司持续发展的商业模式创新(以分销、营销、定价、促销和品牌建设等方面的新方法和新流程，从技术创新中有效地挪用价值)为代价。我认为，在中国的公司如果将技术创新和商业模式创新结合起来，就能从他们的新产品和新服务中收获最大的利益和利润。
瓶装水是创新吗？你一定猜是的。比较雀巢公司和达能公司在瓶装水市场的商业模式。瓶装水市场开始于1997年左右，伴随着中国兴起的中产阶级群体不断增强的健康意识。雀巢公司在中国建立了自己的瓶装水工厂，2000年时又增加了一个工厂。刚开始的时候，他们坚持高端市场，强调采用和牛奶生产一样的分子技术，确保产品质量。公司又开了一系列的零售店，用自己的车队为居民住户和办公楼运送桶装水。但在市场上却只占据第七位。为什么呢？因为雀巢采用了错误的商业模式，在这个市场中，低成本和快速反应才能制胜。让我们看看达能公司。他们通过和两家本土公司建立合资企业利用当地资源，很快就掌控了17家工厂，他们因此获得规模经济效应、高效的运送系统、低价和市场第一的地位。2002年雀巢公司放弃了最初的商业模式。
塔底价值和顶层价值
中国的市场可以被看作是一个金字塔，它反映了不同人群的规模和购买力，分为高收入、中等收入和低收入人群。当然，就像任何一个新兴市场一样，金字塔底层组成了一个具有巨大潜能的市场。这一细分市场中的顾客充满渴求，希望能够获得和其他两个细分市场中的人群相同的产品和品牌体验，但是他们的价值曲线是完全不同的。低成本航空公司的盈利经验表明，考虑到乘客的不同价值曲线，满足金字塔底层人群的需求是有可能盈利的。但是，很多公司的创新流程和市场战略中却都忽略了这一市场，他们觉得该市场无利可图，没人需要。由于存在这样的忽略，在中国或其他地区的成功创新都可能很快地被其他公司模仿或剽窃，因为大家都知道这个细分市场的价值曲线。如果不是这样，你怎么能够解释我们常常听到抱怨——仿造和模仿，或非法或合法地将价值千百亿的销售量从知名品牌(大多为外国品牌)那里夺走。
最近我看到《金融时报》上有一种观点，说中国要提升创新能力，解决千百万人的就业问题，在于中国保护创新产品产权和相关知识产权的能力。该文同时指出中国政府要解决模仿和仿造问题是很难的，因为生产和销售这些假冒产品的工厂为千百万人提供了工作和生计。你可以看到该分析得出的两难问题。那么这里的关键是什么呢？企业的创新过程中对金字塔底层价值认同的缺乏。我认为除非中国企业界，特别是在华外资企业能够认识到塔底价值，采用一些商业模式，提供能够满足这一阶层支付得起的品牌，仿造的问题就得不到解决。在中国这样的国家里，塔底阶层有问题、需求、渴望，这些将通过这种或那种方式得到满足。聪明的企业应该能针对此问题找到创新方法，获取盈利。不久前，音乐产业为了互联网上可免费下载歌曲而损失的大把收入感到苦恼。随后，苹果公司想到了ITunes这一主意，很多观察家认为这是苹果公司在商业模式创新上的第一次进攻。从本质上说，ITunes是一个新的市场、分销和价格组合，使用者必须花钱买歌，而不是偷。苹果的创新说服了唱片业，让他们支持数码音乐的传播。我认为在中国的创新管理需要内部和开放型研发的交互作用，同时还需要开发一个能够让你达到合适的市场覆盖率的商业模式。这是因为不同金字塔层级的人群的需求不同，所以能够以具有吸引力的价格开发出不同价值主张的新产品是保护你的知识产权的成功入场券。这正是问题的关键点。在这里，营销部门将起到至关重要的作用，事实上整个创新过程中都是如此。这个过程需要跨职能的合作、创造和对于市场环境的不同的视点，由此，将我们带到最后一个重要的矛盾：创新中人力资本的矛盾。
人力资本矛盾
我们都知道创新和其他商业活动的成功来自于对人力资本的使用。尤其是创新，不仅依赖于个体的创造力，也依赖于跨职能的多样化，也就是说允许在解析市场和技术发展及客户需求中存在战略分歧、争辩和创造性分析，设计和开发新产品。矛盾在于，在一个重视人际关系、将共同意见置于冲突和公开的争辩之上的文化中，战略上的异议和争辩很有可能转变成个人的、情感的和人与人之间的冲突。这正是我和Li Haiyang在我们的一项针对研发和市场营销小组的研究中所发现的，当时我们研究了北京海淀区的一些高科技公司，这项研究发表于《生产创新管理》杂志的1999年11月刊。我们发现当小组之间发生冲突的时候，市场部的人采用几种策略影响他们的研发队友。不幸的，他们往往采用那些不太有效的策略，如争取大老板的干预，给对方增加压力，而不是使用更为有效的策略，如建议。之所以发生这样的事情，是因为虽然公司花费了数以百万计的钱培养他们的科学家、设计师、产品和市场人员的专业技术，却很少想到应该在管理技巧的开发上进行投入，而管理技巧正是从创新中获得最大价值所必需的。多数具有很强技术能力的经理缺乏基本的培训和知识，所以他们不知道该如何有效地管理跨职能工作团队的工作、如何解决产品研发中产生的冲突、如何鼓励不同的观点，增强创新创造力。
在中国，由于缺乏足够的控制力度和对研发队伍和销售新产品的销售人员应有的奖励制度，这一问题得不到改善。比如，我们在发表于《市场营销学期刊》2002年7月刊的一篇论文中指出，在中国，销售经理用来与销售人员建立信任关系的控制系统、关注和帮助等，往往恰是那些导致销售人员在销售新产品时逃避责任的因素。我们可以从在中国的创新中得出的重要一点是，研发、营销和其他人员的创造力和创新力可以通过建立有效的控制而增强。与我们通常的想法相反的是，如果你的员工清楚地知道他们的职责范围，你就能激发出更多的创造力。
