爱华网销售部门为了争取更多的销售业绩，不惜将大量存货压在代理商处，连一个月的回收期限都无法保证。
缺乏在管理制度和绩效管理方面的系统配合，稍具规模的企业往往患“冷热病”，忽而狂热扩张、同时伴随着大量应收账款成为坏账的风险；忽
而集中控制，在控制住风险的同时严重抑制了企业的良性成长。寻找企业经营活力与风险控制的平衡点，是近年来日益引起企业管理者关注的一个命题。
在收与放、创造经营活力与风险控制之间，究竟应该如何权衡与取舍？我们认为有必要谈到企业经营的四种要素：成本（Cost）、质量（Quality）、效率（Time）、风险（Risk），也即CQTR。
风险的差异化
在企业初创期，面临的风险主要是生存的风险；在企业扩张期，企业将更多面临财务方面的风险，以某家电子产品制造商为例，面对激烈的市场竞争，究竟应该放宽还是收紧放款管理？
虽然公司明文规定了“对于客户的付款销售原则上实行现款现货，客户的回款期限最多一个月”，但销售部门为了提高销量，不惜违反这些规定，最终导致账款风险的提高。
销售部门为了提高销售业绩，不惜将大量存货压在代理商处，连一个月的回收期限都无法保证。在代理商处积存的货物在会计核算中全部视为异地库存，企业无法从应收账款账龄、回收期等指标充分了解自身所面临的风险和库存信息，合理地计提跌价准备。
一旦市场情况发生变化或是出现代理商侵吞货物的情况，企业将面临重大损失。该公司无疑陷入了过度强调经营活力而牺牲了对风险有效控制的危险局面。
风险还是活力
集团公司对于子公司的管理主要采取了三种不同的管理模式：
驱动活力为主。集团公司对于各分支机构的控制力度最小，经营业绩的好坏完全有赖于各分支机构的自主性和经营管理能力，这种模式的风险管理比较薄弱，更强调对经营活力的驱动，一旦失控，有可能造成无法挽回的损失。
避免风险为主。需要集团公司投入最多的管理资源，对集团公司而言管理压力比较大，在这种管理模式下，风险得到高度控制，但由于没有充分发挥分支机构的积极性，经营效果未必好。
适当控制。鼓励更加贴近最终用户和市场的业务单元完成市场的开拓，以此维持经营的活力；同时集团公司又对分支机构业务的关键环节给予适当控制和指导，确保风险得到有效控制。相比较而言，这种模式能够比较好地平衡经营活力与风险控制的关系，并取得较好的经营成果。
收放要有比例
企业应结合自身所处的生命周期、企业规模、企业战略、员工素质、外部市场环境等内外部因素考虑，对企业偏重经营活力或偏重风险控制两种情形的优劣进行比较；
企业应根据不同业务和职能的特点决定哪些业务和职能需要集中管理，哪些业务和职能可以分散管理。在这个抉择过程中，还需要分析不同管理方式带来的成本和效率的差异；
企业可以采用流程优化、绩效管理体系建立、薪酬与激励制度调整、信息系统实施等手段，配合管理模式的调整，以跃升到经营活力与风险管理更高层次上的平衡点，从而获得更全面地提升企业的管理水平。
