爱华网第1讲 项目与项目管理1. 项目的定义及项目的基本特征:项目是一个创造唯一产品和服务的阶段性的活动。a) 它有一个明确的目标b) 由一系列互相关联的任务组成c) 所有项目都具有有限的资源d) 项目具有一次性独特性的活动。2. 项目管理：就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和渴望。第5讲 项目的选择与批准3. 项目可行性研究的问题：a) 有没有必要开展项目b) 项目需要多长时间才能完成c) 需要投入多少人力物力d) 项目的产出必须大于投入e) 在财务上是不是有价值f) 在技术上是不是合理、可性？g) 项目的组织能力如何h) 实施项目有那些制约因素i) 项目是不是支持公司的战略？j) 能不能给企业带来竞争优势。带来多少效益？k) 有没有替代的方案？l) 项目有没有存在技术风险或财务风险？4. 项目选择综合评分模型因素 权重 A B C D符合业务目标 0.25 90 90 50 20有实力的发起人 0.15 70 90 50 20强有力的客户支持 0.15 50 90 50 20技术水平 0.10 25 90 50 70工期 0.05 20 20 50 90财务收益 0.20 50 70 50 50风险大小 0.10 20 50 50 90综合评分 1.00 56 78.5 50 41.55. 对于金蝶公司一个大大客户销售项目，其项目周期应包括哪些阶段？
第8讲 项目的招、投标
6. 招标公告书的内容：a) 工作描述或工作说明b) 希望提供什么样的交付物c) 要求规格和特征d) 相应的供应条款e) 需求确认f) 合同类型g) 付款方式h) 进度计划要求i) 提供建议书的格式以及内容提示j) 申请书提交的期限k) 评价标准l) 对客户或承包商资金的限制7. 投标书的内容a) 技术部分b) 管理部分c) 成本部分d) 定价部分8. 投标书的评估：a) 遵从客户在需求建议书中提到的要求和工作表述b) 对客户需求与问题的理解c) 提出解决问题的方法的合理性与可行性d) 具有有关类似项目的经验和成功经历e) 将被委托负责项目工作的主要人员的经验f) 管理能力g) 承约商进度计划的现实性h) 价格及报价是否合理第9讲 制订项目计划9. 项目计划应包括哪几部分内容？工作内容、开始完成时间、需要资源、交付成果、相互之间联系10. 工作分解结构图（WBS）的制作流程是怎样的？大项目-项目-任务或活动-工作包-工作单元。分解原则：功能或技术原则；组织结构原则；地理位置原则；系统或分系统原则第13讲 项目控制11. 项目控制的方面a) 范围变化控制b) 质量控制c) 工期控制d) 成本控制12. 计划和监控的比较计划 监控设定目标和方向指导工作符合目标分配资源 有效利用资源预见问题 纠正问题激励 奖励贡献第16讲 项目风险管理13. 项目风险管理过程61557; 项目风险管理计划61557; 风险识别61557; 进行定性或定量的评价61557; 量化分析61557; 风险应对的措施开发61557; 风险控制14. 风险的评估方法有哪几种？（1）资料会审：从资料的整体和详细两个方面，对计划以及假设，对以往资料进行结构性审核。（2）信息收集：访谈法：对类似项目的各个部门、项目经理、技术人员、管理人员、甚至工人技术骨干；头脑风暴法：召开座谈会，大家畅所欲言，之后收集、分析、删除、保留。德尔菲法（Delphi）：专家预测法，事先问卷发放，收集归类。（3）SWOT分析：实力、弱势、机会、威胁分析。（4）核查表：把以前类似项目以及相关信息编制风险识别核对表，积累知识，用于进行比较。（5）流程图法：用流程图、WBS工作分解结构表示，把每一个流程的财产、责任、人员、损失进行分析。（6）因果分析：鱼刺图 （7）现场视察：工程项目很重要。网络建设。（8）相关部门配合法：联系会议，收集各个部门意见，并跟踪（9）索赔记录统计法：对以往类似项目的索赔记录统计15. 风险的应对策略有哪几种？（1）风险回避：拒绝承担，如风险很大的招标项目拒绝投标；放弃以前承担项目，如（）风险大的新技术研究、新软件工具。（2）风险规避：变更项目计划，如修改需求、加强沟通，集思广益，把风险大的内容搞掉。（3）风险缓解：预控方案：事先讲明风险原则、条件、环境、后果、控制要领，使每一个员工都清楚，实现控制，如戴安全帽。应急方案：如火灾方案：、人员伤亡应急方案。补救方案：可以为应急方案的从属方案，一般事先无法确定，要明确应急方案补救方案的组织、工作程序就可以了。（4）风险分离：把企业或项目的风险因素分离。即不要把鸡单放在一个篮子里。如多种施工方案、增加分包单位、扩大经营范围等（5）风险分散：与风险分离类似，不同的使将风险单位增多或扩大，如兼并、参股。（6）风险转移：风险财产、风险活动转移，如把风险大的工程分包出去，把风险大的资产卖掉。依据合同把风险转嫁他人：卖方市场环境下的行为，有失商业道德。保险与补偿：保险、履约保证金、担保和保证费用。（7）风险自留：一种财务对策，企业或项目自身承担风险。在下属情况有利：自留费用低于保险费用；期望损失低于保险公司的预计；承担风险单位多，风险较小，企业承担；最大潜在损失、最大预计损失小；费用损失分布在很多时间里，，可以导致很多的机会成本。第19讲 项目合同管理
16. 合同谈判阶段包括5个阶段：61557; 介绍：做一些介绍，使双方熟悉谈判人员，并且形成谈判气氛。它有利于合同达成。61557; 探讨。谈判人员确定关心的问题，并且弄清谈判对手的实力与弱点。探讨是为下一步讨价还价打基础。61557; 平等讨价还价。进行实质性的讨价还价，或者做出让步。如果在讨价还价阶段能够达成共同意见，这时合同谈判就可以宣告结束。61557; 结束。总结双方的见解，做出最后让步。61557; 协议。用文件的形式把合同协议确定下来。17. 合同谈判常用的策略在合同的谈判过程中，需要采用一些相应的谈判策略。往往获胜的一方采用比较巧妙的谈判策略，或者在某一方面具有优势，所以能够主导谈判的进程。在谈判过程中通常可以采用以下几种谈判策略。61557; 最后期限：为达成协议，定一个最后期限。61557; 意料之外：用新信息带来的惊奇使对方同意。61557; 有限的授权：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的策略）61557; 负责人不在：声称那位有最后权力的人不在场。61557; 公平合理：提出与其它一些情况的比较。61557; 战略延迟：要求休会，以便把注意力从现在的讨论中移开，或改变谈判部署。18. 项目经理合同谈判的目标61557; 得到一个公平合理的价格，并且使合同在一定的时间和执行限制范围内仍被执行。61557; 与供应商建立良好的关系。第20讲 项目组织
19. 项目组织的类型及优缺点常见的项目组织结构有三种：职能型、项目型、矩阵型61557; 职能型项目组织实际上就是按照职能部门来划分的等级型组织。61557; 项目型基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织61557; 矩阵型是介于职能型和项目型之间的一种组织类型。20. 项目突冲的根源在管理中，导致组织中产生冲突的根源（除了变革的影响）a) 权限不明b) 利益冲突c) 沟通障碍d) 依赖一方e) 组织内的分化f) 小团体g) 需要达成共识h) 行为规范i) 以前遗留未解决的问题21. 项目突冲的处理办法处理项目冲突的5种办法61557; 解决问题。与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题来解决。61557; 折衷妥协。考虑各方面的问题，谈判并寻求能使双方都达到一定满意程度的解决办法。双方虽然没有赢，但都对解决办法有一定的程度的满意。61557; 缓和。对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性。61557; 退让。从实际或可能的争执和冲突中撤出来。61557; 强制。在肯定一方观点的同时批评另一方，这往往会造成一赢一输的局面。强制手段会增加今后由于对抗所产生的冲突。它应被作为最后考虑的一种方法。第21讲 项目团队的建设
22. 团队建设的目的团队建设的目的是使团队产生协同性和共生性，使团队成员能够在地起工作，在一个组织环境里实施他们的职责，同时又适度竞争，其中包括存在一定的矛盾。一支运转良好的团队通常可以产生远远超出单个成员的生产效率。有实力的团队中的团队成员必须：61557; 是独立的61557; 有在一起工作的理由61557; 保证一起工作61557; 可解释为在一个较大的组织环境中行使职责的单位61557; 有适度的竞争和矛盾23. 团队建设的基本原则61557; 团队建设应及早开始、不要停止 － 团队建设贯穿项目始终。61557; 招聘最能接受的人 ― 团队成员要彼此相容61557; 确信每个人被安排在需要他的岗位上。61557; 尽快发现团中有人不想在他的岗位上工作，并将他们从团队中请出。61557; 在所有重大行动上取得团队的同意。61557; 承认团队政治的存在 ― 位要摆脱它。61557; 记住项目经理是一个样板 ― 说到做到。61557; 协同工作不是强迫就会有的 ― 你可以把马引到水边，但你不能强迫它喝水。61557; 要毫不犹豫地去授权 ― 它是确保承诺的最好的方法。61557; 不要用不适当手段操纵你的项目团队成员。61557; 对团队的效率进行例行审议和评估。61557; 关注正在发生的事 ― 注意“协同工作的暗中破坏者”61557; 承认团队建设需要时间。61557; 对团队建设过程做出计划并实践它。61557; 不要害怕寻求帮助 ― 找一个团队建设的专家。61557; 一支有实力的团队不是一蹴而就的，必须经过有效的团队建设才能做到。该过程包括在项目开始之前或初始阶段进行的活动和练习的专门计划。61557; 团队建设必须纳入项目每天的活动中，诸如会议、任务安排、计划、甚至非正式讨论。61557; 项目经理对团队建设负有完全的责任。
