爱华网项目管理的两种观点8226; 技能组8226; 管理过程作为一组技能的项目管理体系技能8226; 项目综合管理8226; 项目范围管理8226; 项目时间管理8226; 项目成本管理8226; 项目质量管理8226; 项目人力资源管理8226; 项目沟通管理8226; 项目风险管理8226; 项目采购管理管理三项限制条件项目经理对于衡量工作表现的观点:8226; 按时完成8226; 按预算完成8226; 按规格完成（质量）作为一组过程的项目管理体系项目的定义8226; 一次性任务8226; 有明确的开始和结束时间8226; 有明确的目标、范围和预算8226; 具有唯一性
项目管理定义
传统观点:8226; 使项目按时、按预算以及按规格完成（更快、更好、更便宜）8226; 现代观点更加关注客户的角色项目生命周期
范 围 管 理项目启始: 战略计划和项目筛选8226; 项目启始阶段的第一步是看一个组织的“大图画”或战略计划8226; 战略计划包括确定长期商业目标8226; 项目应支持战略和财政商业目标筛选项目的方法
8226; 通常供选择的项目比可用来执行它们的时间和资源多得多8226; 遵循一个合理的过程是非常重要的8226; 方法包括关注主要需求、将项目分类、财政方法和比较打分模式关注主要组织需求项目的三个重要标准：8226; 对该项目有需求8226; 有可利用的资金8226; 有很强的使该项目成功的决心需求–需要的生命周期8226; 需求出现8226; 需求识别8226; 需求明确8226; 功能要求的建立8226; 技术要求的明确
定义需求中的缺陷
8226; 处理固有的模糊需求- 动态需求- 顾客对他们需求的无知- 过早地确定解决方案8226; 需求没有针对相应的顾客- 多个客户的需求必须分开- 评估系统分析者的歪曲及客户需求的误报- 镀金需求- 对顾客需求的筛选过滤- 通过识别和明白清晰地表达需求，从而真正了解客户需求客户不知道他们究竟需要什么8226; 他们在了解之后，知道他们不需要什么8226; 如果他们说的确知道自己需要什么，其实他们可能不知道 8226; 在可交付产品已开发并呈现出切实的形态时，客户看到许多新的可能性，因而想改变项目8226; 必须认真对待客户，因为当可交付产品不可利用、未充分利用或被客户错误利用时，项目可被认为失败项目筛选步骤8226; 定义需求（定义问题）8226; 识别筛选标准8226; 筛选标准8226; 一般筛选权8226; 根据所有标准对筛选方案进行逐一评审8226; 考虑外部因素8226; 做优化决策项目综合管理 8226; 项目计划制定：获取其它计划过程的结果，并将其调整一致，形成一个连贯的文件----项目计划8226; 项目计划实施: 执行项目计划8226; 总体变化控制: 根据整个项目来调整变量项目计划制定8226; 项目计划是用于调整所有与项目计划有关的文件的一个总文件8226; 它的主要目的是指引项目实施8226; 项目计划帮助项目经理领导项目团队和评估项目进展情况项目计划的特性
8226; 正如项目具有唯一性一样，项目计划也是唯一的8226; 计划应该是动态的8226; 计划应该是灵活的8226; 计划应该根据出现的变化修正8226; 计划应该最先指引项目实施项目计划的一般要素8226; 对项目进行整体介绍8226; 详细描述项目的组成方式8226; 用于项目的管理方法和技术程序8226; 要完成的任务、工期和成本预算等有关信息工作分解结构8226; 工作分解结构（WBS）是与项目相关的工作产出品，它详细说明整个项目的范围8226; 它是项目管理的基础文件，因为它提供了计划和管理项目工期、成本、变化的基础工作分解结构的重要性
8226; 可识别所有任务并将资源分配给相应的任务8226; 成本和工期可以估算8226; 工作表现可以根据基线成本、工期和资源配置情况进行跟踪8226; 可当作任务分工的依据开发工作分解结构8226; 要完成什么任务?8226; 每一项工作分别由谁来做?8226; 每一项任务分别要花费多长时间?8226; 要求什么资源/供应品?8226; 每一项任务分别要花费多少成本?时 间 管 理制定工期的工具8226; 里程碑图 8226; 甘特图8226; 网状图表8226; PERT (波特图，计划评审技术)8226; CPM (关键路径法)8226; 资源平化8226; 关键环节工期制定8226; 工期制定是利用其它时间管理的结果，决定项目开始和结束的日期以及有关事项8226; 最终目标是建立一个现实的项目工期，从而可以为项目操作过程制定项目时间提供一个基础8226; 重要的工具和技术包括甘特图、波特图分析法和关键路径法甘特图
8226; 甘特图通过列出项目事项及其在日历中相应的开始和结束日 期，为展示项目工期信息提供一个标准格式8226; 它的特征包括:8226; 黑色菱形：一个项目中具有零周期的里程碑或重大事件8226; 粗的黑色横条：任务摘要8226; 细的水平横条：任务8226; 箭头: 在任务与任务中起联接作用关键路径法 (CPM)8226; 关键路径法是一项项目网状分析技术，用于预算整个项目周期8226; 一个项目的关键路径是一系列事项，它决定完成项目的最早时间8226; 关键路径法是通过网状图表的最长路径，它的浮动性最小发现关键路径8226; 首先开发一个好的项目网状图表8226; 通过项目网状图表为每一路径上的所有事项列出需花费的时间8226; 最长的路径是关键路径更多关键路径8226; 假如关键路径上的一项或多项所花的时间比计划的时间多，且又不采取纠正措施，那么整个项目工期将被延误8226; 误解:8226; 关键路径不会包括所有关键路径，它仅仅用来计算时间8226; 如果有两个或多个路径的长度相同，那就可能不只有一个关键路径8226; 关键路径会因为项目过程中的变化而改变资源计划
8226; 基本问题- 我们如何将人力资源和物质资源分配到项目中去?8226; 需要考虑的事项- 项目的技术要求- 员工的能力- 能得到哪些人力资源和物质资源?资源平化 8226; 制定能够最有效利用资源的项目工期8226; 制定能够将资源闲置时间最小化的项目工期8226; 调整各项任务的资源配置以避免资源分配过多风 险 管 理风险的定义风险= 事件发生的可能性 X 事件的影响8226; 各行各业中都存在风险8226; 重要的是，既不要忽视它，也不要被它吓倒8226; 应该应用系统评估和处理风险的方法什么是项目风险管理?项目风险管理的目标是将潜在风险机会的最大值最小化，主要过程包括：8226; 风险识别: 确定哪种风险最有可能影响到项目8226; 风险量化: 评估风险以便进一评估并排列项目可能出现的结果8226; 风险应对措施开发: 采取措施增强并开发应对危害的能力8226; 风险应对控制: 应对项目整个过程中的风险项目风险管理的重要性
8226; 项目风险管理是一门贯穿整个项目生命周期的鉴别、分派和对风险做出反应的科学艺术，同时也是影响项目达标的最大因素。8226; 虽然风险管理在项目中往往被忽略，但是却有助于选择优秀项目、确定项目范围、开发具有现实意义的评估，从而提高项目成功的概率。风险的类别8226; 商业风险- 与投资决策有关的风险，主要包括金融风险和市场风险。可能获利，也可能造成损失8226; 可保风险8226; 可能造成损失的风险总括（如行车事故、工期延误等）8226; 计划风险- 指在项目经理控制范围之外，由于某些决策、事件或行为而影响项目发展方向的风险8226; 技术风险- 由于开发新设计、新工艺方法（以增强功能或适应新要求和限制条件等）而可能带来的影响8226; 政治风险- 由于政府的行为或不作为而导致企业对其资产失去控制的风险风险识别8226; 风险识别是了解有什么潜在不良结果与某一特定项目相关的过程8226; 几个风险识别工具包括检查列表、流水图表和亲眼观察风险量化8226; 风险量化或风险分析是评估风险的过程，从而进一步评定可能出现项目结果的排列8226; 确定风险发生的可能性，以及假如风险发生可能给项目带来的影响8226; 风险量化技术包括期待货币值分析、风险因素计算、波特图表法估算、模拟和专家判断
风险处理风险应对控制8226; 风险反应控制包括对风险事件做出反应时，实施风险管理过程和风险管理计划。8226; 在对里程碑加以详细说明和做出有关风险及减缓风险策略决策的基础上，对风险进行严格监控。8226; 在没有对意外事件做出计划安排时，工作区或对风险事件做出的临时反应是十分必要的。成 本 管 理项目成本管理的重要性8226; IT项目有一种糟糕的会议成本目标跟踪记录8226; 平均成本超过原定估算的189% 8226; 在1995年，取消 IT 项目使美国花费了超过 8千1百亿美元什么是成本以及项目成本管理8226; 成本是一种资源的牺牲或预知，从而达至一个特定的目标或得到某种交换物8226; 成本通常以美元等货币单位为测量标准8226; 项目成本管理包括要求确保项目在经核准的预算范围内完成的一个过程项目成本管理过程8226; 资源计划: 确定需要使用的资源种类及数量8226; 成本评估: 开发一项需求成本和资源的评估，以便完成一个项目8226; 成本预算: 将整体成本评估分配到个体任务事项中，以建立一个检测表现的基线8226; 成本控制: 将变量控制到成本预算范围内成本管理基本原理8226; 大多数执行总裁或董事了解财务状况多于了解项目经理，项目经理必须使用他们的词汇来汇报工作。8226; 生命周期成本计算是对整个项目生命周期成本的估算8226; 现金流量分析是确定一个项目的评估年度成本和利润
8226; 利益和成本可能切实的或无形的，直接的或间接的8226; 在项目筛选中，沉没成本不是一项标准成本估算成本估算中的问题8226; 最初的估算被当作是板上钉钉的事实8226; 时间和成本的技术测量不足8226; 估算准备者经验不足8226; 在执行过程中项目出现变化8226; 主持者变动（如国会换届）8226; 克服技术问题8226; 适应变化中的市场8226; 包容顾客提出的规格变化问题8226; 处理员工无法控制的改进愿望8226; 环境因素8226; 心理因素8226; 低价竞标8226; 政府压力成本预算8226; 成本预算包括分派给个别工作项目的项目成本评估以及制定一条成本基准线8226; 例如，在商业系统的替换项目中，97财务年度的采购成本预计为$600,000,另加上$1,200,000的信息服务和技术费用.8226; 这些数额都将分派入恰当的预算内 成本控制成本控制包括8226; 监控成本表现8226; 确保仅有在修订的成本基线范围内的适当项目变量8226; 通知项目受益项目中已审定的变量将影响到成本8226; 挣值分析法是成本控制的一项重要工具成本的要素8226; 成本与执行的任务有关，如人工、材料旨、合同规定的服务费8226; 行政费用，如召开会议及处理文书发生的费用8226; 主要计划可能占全部成本的50%至65%项目控制
控制的概念控制是通过与设想的项目进程相比较，采取正确的行动以解决存在的差异检测变量变量 = 计划 – 实际- 不要问：这个月我们有变量吗? - 答案肯定是有- 而要问：我们这个月的变量是否在可接受的范围内?8226; 筛选管理：集中检测那些发生在可接受范围外的变量工作表现检测挣值分析 (EVA)8226; 挣值分析是一种项目表现检测技术，它结合范围、时间及成本数据8226; 给出一个基线（原始计划加上经核准的变量），你可以根据项目的目标来确定项目的进展情况8226; 你必须定期输入实际信息，以便使用挣值分析法挣值分析术语8226; 预定工作的预定成本 , 也叫预算, 是指一项活动在给定期间内所花费的经核准的计划总成本评估的那部分。8226; 已完成工作量的实际成本，也叫实际成本，是指一项活动在给定期间内已完成的工作量所花费的直接成本和间接成本之和。8226; 已完成工作量的预算成本，也叫挣值，是指实际完成工作量乘以计划成本的百分率。计算挣值 (BCWP)8226; BCWS和AXWP的概念十分明确，分别为计划成本和实际成本8226; 计算挣值相对复杂一些，因为它包含了估算任务的完成量，注意：这种估算与“我们的预算有多少花在这项任务上或我们用了多资源”不同变量
8226; 成本变量: 比较预算的偏离值，并提供已完成工期的工作量和已完成的工作量之间无偏离8226; 工期变量: 比较计划完成工作量与实际完成工作量成本变量8226; 成本变量 (CV) = BCWP – ACWP8226; 成本变量说明: 我已经完成价值 $850的工作 (BCWP), 但完成这些工作我花了$900(ACWP)。我完成的工作比原先设想的多花了$50 (CV) 。评定项目支出的“效率”8226; 成本表现指数 (CPI) = BCWP/ACWP8226; 说明:我已经完成价值 $850的工作 (BCWP), 为完成这些工作我花了$900(ACWP)。实际上我每花一美元只产生94.4美分的工作价值（成本表现指数）。工期变量8226; 工期变量 (SV) = BCWP – BCWS8226; 工期变量说明: 到今天为止，在A任务上我应该已经完成价值$1000的工作，我实际完成了价值$850的工作。这样，我延误了价值$150的工作。8226; 注意：成本和工期的变量都是以金钱来衡量的。EVA 数的柱形图法则8226; 成本和工期变量的负数表示是那些领域出现问题，项目花费比原计划多，或者工期比原计划长8226; CPI 和 SPI 100% 表示存在问题沟 通 管 理项目沟通管理过程沟通必须在以下几个方面使人明白:8226; 沟通计划: 确定信息和受益人的沟通需求 (包括项目团队成员)8226; 信息分布: 用适时的方式提供所需要的信息8226; 工作表现报告: 收集并发布工作表现信息8226; 行政总结: 产生、收集和发布信息，从而使阶段或项目结束正式化沟通管理计划内容
8226; 一个为收集和贮存不同类型的信息而做的收集和归档结构的说明8226; 一份描述有关什么信息发布给谁、什么时候发布以及怎样发布的分配架构图8226; 一个主要项目信息的沟通形式8226; 一份生产信息的项目工期8226; 获得信息的入门方法8226; 一种更新沟通管理计划的方法，正如项目过程和开发一份受益人沟通分析一样8226; 一份股份所有者之间的沟通分析采 购 管 理项目采购管理的重要性8226; 采购意味着获得外购的物品或服务8226; 其它条款包括购买和外购8226; 专家们预言到2000年底，全球范围内的信息技术外购市场将超过1000亿美金为何进行外购？8226; 为降低固定成本和流动成本8226; 为让客户组织将注意力集中到其核心营业中8226; 为从中取得技能和技巧8226; 为提供弹性8226; 为加强责任关系采购计划的工具和技巧8226; 生产或购买分析即：决定是从组织内部自行生产某项特殊产品或执行某项特殊服务还是从外部购买，该项分析还往往涉及财务分析8226; 无论是组织内部还是外来的专家都能为采购决策提供有价值的信息参考合同类型8226; 固定价格或总金额：包括定义明确的产品或服务的固定总价8226; 成本报销：包括支付给卖方的直接和间接成本8226; 单价合同：要求买方支付卖方每服务单位内的预定款项质 量 管 理
信息技术质量项目8226; IT产品常因其低劣的质量而备受人们的取笑（尤其是汽车和电脑）8226; 人们接受稳定的系统或在必要时可以重启电脑的系统8226; 在报道质量问题的新闻中还有许多例子收 尾哪些因素与项目收尾有关?8226; 收尾过程包括获得利益相关方对最终产品的接受，并且有序地结束项目或阶段8226; 收尾时查证所有应交付的事项都已完成8226; 通常要做一次项目稽查
