爱华网目前，各个项目在制订项目计划的过程中，总体处于这样一种状态：项目启动后，项目经理根据他说能得到的资源，根据初步分解后的任务，逐一指派任务，并按照与客户约定的日程制订各个任务的工期。这样造成一个错觉，所有任务是以工期为导向，在项目中有多少资源就分配多少资源。至于各个资源的使用情况，各模块的实际工作量估算，并没有在计划中间体现。这样，一份项目实施计划（MPP）就成为了一份简单的任务－资源－开始完成时间的清单。
在项目资源得到足够保障，项目计划没有太大变更的情况下，按照上述既定的MPP实施，不会产生太大的矛盾。但是，当项目计划由于某种原因产生比较大的变更时，尤其是这种变更引发人力资源缺口危机时，就产生问题了：人力资源缺口在哪里？组内现有资源使用情况如何？如何在未有外部支援的情况下组内消除这些资源危机？
先来看案例一：某项目A由于客户新确认一个需求，而此需求事先尚未列入此前的项目计划MPP中，由此产生资源危机。上级承诺给予项目组中途加入三位开发人员，但是，从目前情况看，开发人员按时到位的可能性不大。在此情况下，如何给予主管更有说服力的申请增加资源的理由呢？在承诺的资源不能按时到位时如何组内消除这种风险呢？项目经理开始反思自己的计划制订过程，基于工期的任务分配而不是基于工作量的资源调配是造成这种情况的原因。
项目经理调整了策略，决定先从任务规模估算入手。一方面，把项目计划（MPP）中的任务列表打印出来，召集相关模块负责人估算目前MPP中罗列的任务的规模（工时）。然后，固定工期调整项目计划（MPP）。这样，哪些人任务过载，哪些人任务尚未饱和，从人工作量投入的报表中直接体现出来了。另一方面，项目经理利用员工的周工作计划，在其中加入一周成员各任务工作量估计，这样当期与实际工作量就有一个对照，便于项目经理调整整个项目的MPP。
这样，项目经理在外加资源不能到位的情况下，根据现有资源的实际使用情况，合理调配，在项目组内部消化资源短缺风险。
案例启示：在制订项目计划前，先进行合理的任务分解，并对各分解的任务进行工作量估计（对应“CMM体系实施方案”的《项目估算报告》）。然后，根据项目组申请到的资源，先在Project中录入任务和工时（即此前估算的该任务的工作量）。在给任务分配资源时先选择“固定工时”，然后加入“资源名称”，最后选择项目起始时间。Project会自动根据“工时＝工期×（资源A的投入百分比＋资源B的投入百分比＋….）×8小时”的对应关系，自动算出每个人在该任务的投入比例。
同时，周计划中的工作量估算为验证项目开始时作的估算准确性及实时修订计划提供了参考。
