爱华网摘要：对于许多项目而言，费用严重超支、交付成果低劣的现象更能凸显了需要对项目管理流程进行有效的管理和控制。本文叙述了项目从概念设计阶段到完工整个生命周期的有效费用控制，并介绍了进行这种控制所需要的项目费用管理系统在大型建设项目上的应用。
本文以一个建设方从实践应用的角度展示了典型的建设项目的生命周期。首先，讨论了在规划阶段合适的费用控制方法，包括岁出预算的编制和有关资本拨款的问题。其次，介绍了在实施阶段基本的项目费用控制方法，包括费用代码结构，费用控制报告和费用变更管理。项目费用控制的一个主要手段是一个能向项目管理层提供必要的控制信息的项目费用管理系统。这系统的概念是通过硬件和软件功能来进行管理的。
很重要的一点是，项目费用控制的功能，即项目财务核算和预测，不能和公司财务和会计功能混淆。本文也将就这两者之间的区别进行比较，并会分析尽管公司已有财务和会计系统，为什么项目费用管理系统仍是非常重要的关键原因。
关键词：费用类别，费用类型，项目预算，已承诺费用，费用管理系统
Cost Control of Capital Projects and the
Project Cost Management System RequirementsTS Wong（ProjectAIMS Management Consulting Co., Ltd., Shanghai, 200001Abstract: Costly budget overruns and inferior results on many projects have underlined the need for more effective management and control throughout the project management process. This paper describes effective cost control from concept to completion and the Project Cost Management System (PCMS) required to enable that control. Application of the process to a large construction project is described, but the focus is on the success of a project of any size.
This paper presents from the practical standpoint of a typical capital project life-cycle from an owner perspective. Firstly, the proper cost control approaches in the planning phases are discussed, including the development of an Appropriation Budget and the issues concerning capital appropriation. Secondly, the project cost control methodologies essential in the producing phases are revealed, including cost code structure, cost control reports and cost changes management. Central to the control of project cost is a PCMS to provide the necessary control information to the project’s management. The concept of the PCMS is described with the hardware, software and functional management checklists.
It is important that the functions of project cost control, that is, project financial accounting and forecasting, is not confused with the parent organization’s corporate finance and accounting function. This paper also attempts to highlight the comparison between them and the key reasons why PCMS is important, even though a company has already got a sophisticated financial and accounting system.
The PCMS means the entire complex of forms, procedures, processing steps and reports designed to capture and release information concerning the status of a project’s future capital cost. The PCMS differs significantly from the financial code or chart of accounts in the traditional corporate Financial Information System (FIS). In the FIS, an account is a permanent repository for the collection of various types of historic cost. The purpose of each FIS account determines its types, such as paying particular bills, recording payroll payments and deductions, classifying asset purchases, and so on. This is why the FIS does not suit project management’s purpose.
In addition, unlike the corporate FIS, the PCMS essentially ignores calendar time as a criterion. Instead, it focuses on final project cost and the staged components that lead up to that end figure. In other words, the thrust of the reporting function of the system is less on the actual and historical and more on the future.
Key Words: Cost Classes, Cost Types, Project Budget, Committed Cost, Project Cost Management System
1 定义
本文将深入浅出地介绍一套专业的项目费用控制方法和如何运用信息化系统来充分体现该方法。其定义中有以下几个特征：
Ø 建设项目：指一个固定资产投资项目，需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，并符合质量要求，以形成固定资产为明确目标的一次性任务。Ø 费用控制：在持续的基础上对费用进行收集、累积、分析、报告和管理的过程。包括项目费用变更、实际与预算的监测、偏差分析和纠偏措施。Ø 项目费用管理系统：一组专门用来帮助计划和控制项目费用的计算机应用软件系统。Ø 费用(Cost)：本文中所述的费用与成本同义。2 项目费用控制过程
费用控制在建设项目中到底有多重要？试想想，如果一个私人或企业投资的固定资产项目，未有适当控制费用，在项目完成前，钱可能已经耗光，又或投资者已被迫破产。假若建设项目是由政府出资，严重超支将可能引发民众批评压力，影响政府管制声望。简单而言，项目费用控制的目的就是给大家信心，建设单位能够在投资总量受约束条件下，管理并完成项目。
有些人可能认为项目费用管理就是管理“费用”。事实是我们必须管理所有可能导致费用发生的事情。因为如果不管，费用就会持续增加，不管我们是否喜欢！项目费用控制的道理其实很简单，我们必须清楚理解两个基本原则：1）必须有用来作比较的基准；2）只有未来的费用才是可以控制的。然而，具体执行却非常不简单。
有效的项目费用控制并不仅仅是收集支出数据和编制相关报告。项目费用控制的工作应该包括：
1） 认真细致的项目计划，特别是将工作分解结构扩展到任务层；2） 估算计划资源的费用；3） 把估算转化为可进行控制的预算（用来作比较的基准）；4） 确保不要做出给予超出分配预算的承诺，如果已经或必须做出，应立刻在其 它地方进行调整；5） 确保所有的费用承诺，如签订承建合同，供货商合同，招请工人等，事先获得项目经理的批准；6） 定时收集最新的费用数据；7） 检查费用的趋势；8） 预测剩余工作的费用；9） 比较最终估计总费用，和对应已批准的总预算，包括已经批准的变更；10） 逐项逐行的计算费用偏差，并识别出存有问题的地方。进行汇总，以确定项目总费用的偏差情况；11） 此外，应与以前报告的偏差进行比较，获取周期偏差情况，以引起管理层的重视，确定偏差是否在可接受的范围。虽然费用控制是建设项目每一个阶段必须进行的项目管理活动，如图2（上）（下）：费用控制角度的项目生命周期。但在项目施工阶段的费用控制要求是最严格的，因为这个阶段的支出最多！
3 费用类别和结构化预算的要求
为什么要把估算转化为预算？为什么不能把估算作为预算？项目估算是按造价师的业务操作方式而准备的，目标是反映在确定的工作范围内最可能发生的费用。项目预算的目标是提供各种不同的预算细项，作为可实现目标，以便让项目管理人员在一定程度的灵活性上进行费用控制。两者之差异主要在于对结构化的要求。估算可以用比较随意的方法。反之，预算必须是结构化的，并需根据与工作方式一致的结构进行预算结构的分解。
事实上，需要将估算或者各种各样的费用原始数据，转化为依照特定的预算结构是十分普遍的。这样的转化并不是直接了当的，也可能并不容易。简单来说，必须要将估算或者费用原始数据切成小块，分成多段，然后按将要支出款项口径保持一致的方式进行重新组合。这个转化过程有点像造蛋糕和吃蛋糕。整个造蛋糕过程是由很多层组成的，但是吃的时候我们会切成一块一块，每块小蛋糕实际上也是由很多层组成。
项目预算结构化的分解也称为费用类别（Cost Classes）。多层次的费用类别以特定的结构性代码来操作，结果如图3:金字塔式的费用代码层级。
费用代码就是分配一组唯一的编码到项目费用类别结构体系中的一个细分元素上。有了这样的系统层级，费用数据就可以按不同组合进行小计或汇总，作为费用控制，分析和对比的实质依据。费用代码的设定必需要考虑到是切实可行的、有意义的和高效率的三个方面。
4 费用类型和管理报告的要求
费用类型（Cost Types）是指在费用控制过程中不同阶段所代表的费用账目，在费用分类中通常有6种与工作范围相关的费用类型：1）项目预算；2）已承诺费用；3）未承诺费用；4）预计完工费用；5）费用偏差。6) 实际支出费用
项目预算 (Budget)：正式批准投给项目的资金叫做项目预算。请注意，这里的预算并不等同于国内以统一定额计算出的工程造价。
已承诺费用 (Committed Cost)：在法律上已承诺付款的费用，即使还没有交付产品，或者既没有开具发票，也没有付款。一般是通过签订合同，发出采购单或确认变更通知等方式做出承诺。未承诺费用 (Uncommitted Cost)：在已经批准的项目预算内可以花费，但还未被承诺的费用。预计完工费用 (Projected Cost)：项目或部件完成时的预期费用, 也指已承诺费用和未承诺费用加在一起。费用偏差 (Cost Variance): 是指项目预算和预计完工费用之间的差值。实际支出费用 (Actual Cost)：已完成工作中实际发生并被记录在案的费用，也可进一步分解为支付和保留金。实质上，不同的费用控制报告都是从以矩阵列表显示，以费用类别为水平行列，对应到各个不同的费用类型的垂直栏位上(如图4: 项目费用管理系统数据逻辑关系)。可以看到，某个费用类别在不同费用类型中的数字会随着项目的进展而不断更新。
5 费用控制的难处
项目成本管理人员要实时地、动态地控制费用，准确地、全面地收集各种各样有关费用数和信息，然后处理和分析，并汇总成不同的费用控制报告（如图1：项目费用控制任务一览图）。过程中，成本控制人员往往会遇到下列问题而感到力不从心：
1) 项目范围经常变动，设计不断修改，引致项目预算也要随着调整而产生不同的版本。哪个版本最新？哪个版本已获批准？哪个版本才是当前的费用控制基准？
2) 发包和采购包通常另有其人或由其它部门负责。怎样保证他人不会做出超过批准预算的承诺？当有必要超支时，成本控制人员怎样可主动和积极地提供协助？怎样能最快拿到已经或即将作承诺费用的数据？3) 成本控制人员可能都充分掌握费用单位价格数据，但要计算已完成工作费用和预测剩余工作费用，便要清楚了解当前施工现场情况。到底某建设部份已完成工作量是多少？尚未完成的工作量是多少？已完成的工作量是否与一些已确认的设计变更有关？未完成的工作量是否已被取消？4) 建设项目出现索赔或索偿已越来越普遍。费用控制人员要对这些风险做出合理准确的评估，就必须自身或从项目团队其他成员中获取足够的数据和信息。单位高层最害怕的就是看到表面无问题的费用报告中，并未包括这些隐性费用，而却在项目完工结账时才逐一暴露出来。实际上，费用控制难处的核心就是一个“变”字。项目费用控制人员很难在“千变万化”和信息源分散的情况下向项目经理提供及时正确的报告。一个普遍的现实是，费用控制人员只是一个被动的“记者”角色，将已发生的费用情况向项目经理报告，而很少能真正发挥“控制”及“管理”的功能。边干边算或干完才算的情况似乎被公认为施工项目的“认可”办法。
6 项目费用管理系统
在现今市场竞争日益激烈，事事追求效益效率的形势下，越来越多的建设方和承包方已经意识到要采用计算机、软件、网络等信息化手段，来协助单靠手工很难处理好的费用控制功能。如上述提到根据费用类别和费用类型，而涉及要处理成千上万动态变化的数据。
适合于大型建设项目的费用管理系统，功能上的要求是比较复杂和严谨的。系统能支持对费用进行收集、累积、分析、报告和管理的过程。通过将各费用分解以费用代码，分类分层归案，并且贯通到整个项目的费用相关业务处理中，也就是费用代码必须贯穿预算管理、合同管理、变更管理和支付管理。对项目的工程材料、固定资产、机械费用、工程进度款、其他费用的收支进行标准化流程管理，并使得流程之间互相贯通。从企业的管理人员包括财务部门、合约部门、采购部门，到项目的管理人员互相协同工作，达到数据共享的目的。项目管理层可以实时查询项目发生的数据，进行实时预警控制，实现对项目费用的事前估计、事中控制、事后分析的全过程费用管理。
很明显，一般单机操作的小软件根本无法满足上述的要求。这里也要提醒一些打算搞项目费用管理系统开发（不管内部或外包）的企业。量身定做虽然可以在理论上满足100%用户的要求，但最大的问题绝对不在IT技术上，而是如何定义好有关的用户详细需求。也往往因为这个问题而致开发周期比预期长很多、难度大很多。
根据多年对市场成熟的商品化软件所作的仔细评估和使用，其中Meridian公司的Prolog
和Microsoft商务解决方案中的Solomon是比较可靠的建设项目费用管理系统。 Prolog和Solomon都是基本按图 4 所示的运作模式将费用数据和信息化有机整合起来，能满足决策、管理、控制、操作等不同层面的多种要求。Prolog和Solomon其它竞争优势包括价格合理、可灵活地客户化，并具备简体中文版本等。7 若已有会计财务系统, 还需要项目费用管理系统吗？
其实项目费用控制信息化的迫切性很容易理解，试问现今还有多少家机构或企业还停留着用手工或简单的Excel 造账目呢？也许就是这种联想关系，有部分单位领导认为，表面上看项目费用控制和会计财务都是关于金钱管理，既然后者已经有软件系统在用，是否可以稍微扩充功能，也许可以满足项目费用控制的需求。
要避免堕入误区，有必要将一般的会计财务和项目费用控制两者的功能需求不同之处简列如下：
当然两者之间有着非常紧密的关系，特别是一些项目导向型组织机构，项目的财政表现会大大影响机构整体财政表现。
结论是，会计财务系统与项目费用管理系统应该是两套不同的系统，也可以说前者是主要为企业财务总监服务，后者主要为项目总监服务的。但两套系统中某些数据源是一致的，例如合同金额、批准支付金额等。为避免重复输入导致的数据不符和低效率问题，可以考虑将两套系统适当地集成。因此在选择项目费用管理系统时，能否低成本地与现有的财务会计系统集成，也应该是重要考虑的因素之一。
8 总结
项目费用管理和控制的能力，取决于人、方法和工具三种元素。方法是指整个对项目费用管理的模式，其中包括目标、要求、规范、办法、标准、表格、清单、报告、编码结构、工作程序、审批流程、人员职责等。方法还要按不同的需要来更新和优化。
工具则指一套合适的项目费用管理信息化系统。经常说金钱和时间是建设项目管理两大目标，但正所谓时间就是金钱，所以有能力控制实际费用在指定的预算内完成项目是绝对重要的。奇怪的是现今很多项目负责人都懂得采用先进软件来协助控制进度和时程，甚至在合约条文中指定其他项目参与方采用某一进度软件。可是，说到费用控制却大多数仍停滞于传统的手工或简单的Excel，又或依靠会计财务系统。不可不知，先进的项目费用管理系统能将业务处理标准化和工程管理过程化，统一并优化核心工作流程，统一业务处理方法，提高工作效率和公司的整体管理水平。
所有关于费用控制的方法和工具都要由人来执行和使用。无论企业想调整或改造“传统的方法”，或是尝试使用“信息化工具”来提高项目费用控制的能力，最终都会碰到不同程度来自人的问题，包括抵触、消极态度、恐惧改变、找理由批评、找籍口不变等。最普遍的反对意见是改变方法和使用系统后，工作量不但没有减少，反而增加了，这不是违背了要提高工作效率的目标吗？若要达到本文所述的项目费用管理能力水平，事实上有可能令操作层方面的工作量有所增加。但更重要是大大提高管理层和决策层在费用控制和规避风险方面的能力以及洞察力，改变所带来的价值是显而易见的。
宝智坚思管理咨询有限公司从2000年开始，已帮助不少香港和国内的企业，通过强化“人、方法、工具”与优化三者之间的平衡来提高建设项目费用管理能力。读者如有兴趣进一步了解宝智坚思的费用控制解决方案，可访问www.projectaims.com 或致电 800 820 0626
作者：黄得承
黄得承先生，现任宝智坚思管理咨询有限公司首席执行官，具有20年的实际项目管理经
验。作为英国皇家特许工料测量师和香港测量师学会会员，黄先生负责过众多大型复杂工程项目的管理，包括香港赤腊角机场, 太古广场第二期, 以及多个公共房屋建设工程等。并且自2000年来，担任多个信息化实施项目的项目总监，负责客户信息化项目的全面实施。作者：黄得承
（宝智坚思管理咨询有限公司，上海，200001）电邮：[email protected]
