春兰:取舍的艺术



现在,大概许多家电企业的老总都很羡慕春兰集团董事局主席、首席执行官、党委书记陶建幸。春兰不但家电业务综合效益最高,而且春兰较早、较成功地实施了多元化战略,基本上可以摘掉“家电”的帽子。而且,陶建幸告诉记者,目前他不喜欢上网,因为老找不到他想要的网址,而即便给韦尔奇写信,也是用手写;与此同时,目前他花时间最多的,是春兰的决策信息化系统,不仅亲自主持编制架构,而且动手写软件。就是在诸如此类的举重若轻之中,陶建幸率领春兰从容地跨越了“中年危机”。

  1987年,陶建幸给自己定了三级跳目标:1988年实现产值3000万,1989年5000万,1990年达到1个亿。目标实现后,陶建幸又制定了1991年到1994年的4年规划,号称“1、3、5”工程,即分为10亿、30亿、50亿三个台阶。结果,春兰1994年实现工业总产值53.24亿元。陶建幸接下来的“5年规划”是到2000年销售额达到180亿元、利润20亿元。但是,从1998年开始,春兰的增长进入平台期。有人说,陶建幸人到中年,春兰的发展也步入中年期。

  当然,由于陶建幸“老觉得家电是一个夕阳产业”,所以,他在春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后,走上多元化扩张道路:兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂,并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉空调老大的位置,而且,在东南亚金融风暴之后,日韩多元化企业纷纷崩溃,“多元化陷阱”恐慌症蔓延到中国,使春兰几乎成了反面角色。其间的数次碰壁,屡屡被人提起:1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”;1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫;2000年因看到技术的瞬息幻变而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。但是,屡败屡战之后,陶建幸认为春兰已经躲开了家电企业的“死穴”——产业同心圆及技术空心化,形成了以卡车为主的第二支柱产业,并清晰地定位出第三个产业支柱,即以完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。春兰已经不算是真正的家电企业:“春兰和其他家电企业不是一个概念。”

  这些做法源于陶建幸“和其他家电老总不一样的思维“,但是,正是因为大家都不同意他的观点,所以恰恰给了他机会。而他自己则称这是其直觉和理性的统一:“企业家的直觉是天生的,但决策必须是理性的。我是天生的商人,后天的训练又是数学专业。”

  如果说陶建幸的直觉是“家电业是夕阳产业”,那么,他的理性则体现在长短项目的搭配以及规模效益的搭配等方面,“死卡投资汇报率指标”。

  在春兰的投资项目中,空调、摩托车、中型卡车等项目可以在较短时间内收回投资:空调新厂都可以在1年内收回投资,最短的是4个月,空调压缩机的8亿元投资则在1995年以前就收回投资;摩托车2年收回投资,至今仍然每年贡献2000万元利润;中型卡车2003年则可收回投资。而投资数十亿元的重型卡车收回投资可能需要10年,镍氢电池等新能源项目整个周期则可能更长。

  除此之外,抓住核心制造业也是重要原则。目前,对春兰利润贡献较大的主要是空调、冰箱压缩机、摩托车和卡车发动机,芯片、新型显示器、高能动力镍氢电池则代表了未来的利润中心。陶建幸说:“你不要小看这些体积小的东西,它们技术含量很高,利润贡献率也相应高。只做整机,毛利最大不过25%,但我们连压缩机这一块也上,可达50%到60%。压缩机技术难度是3倍关系,投资规模是6倍关系。搞核心部件难度高、投资大、时间长,很多人不愿意搞,所以我们赚得比他们多。”

  他总结出了自己的“立项三原则”:一,能否掌握这门技术;二,能否获得他的后续技术;三,这门技术能否变成自己的技术,在春兰生根发芽。“有九成把握,即可下决心。”这是一门融产业远见、投资技巧、做事风格、政策环境等为一体的艺术。

  春兰集团

  1986年春兰进行了第一次较大规模的技术改造,诞生了超前开发并推向市场的薄型分体柜式系列空调器。

  1990年,春兰集团通过收购、合资控股等方式兼并4家企业,工业总产值从几百万元猛升至1.2亿元。

  1994年,春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。同年4月,江苏春兰制冷设备股份有限公司股票正式在上海证券交易所上市。同年春兰以兼并方式成立了南京春兰汽车制造有限公司。

  1996年,春兰涉足家电、自动车、电子、海外产业。

  1997年1月,春兰正式组建电器、自动车、电子、海外、商务五大支柱产业集团。1998年11月,春兰宣布涉足正处于激烈竞争中的彩电市场,随即,春兰牌彩电上市。与此同时,春兰绿色全无氟冰箱亦在全国200多家知名大中型商场出现了热销场面。到年底,春兰的总资产已超过100亿元,净资产达70多亿元。

 春兰:取舍的艺术

  2000年8月,春兰成立首届董事局。

  2002年,具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电池一次通过国家鉴定,春兰成为中国第一个掌握此项技术的公司并首批获得“重点支持和发展的名牌出口商品”殊荣。

  2003年,春兰出口产品率先进入“绿色通道”,春兰空调荣获全国“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”,同年,春兰“矩阵管理”荣膺全国企管创新成果一等奖。

执行与动力--访春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸

  问:“执行、合作、创新”作为你们的企业文化,是什么时候提出来的? 

  陶建幸:1996、1997年。字简单,内容非常丰富。我们提出的都是存在的问题,我们学自然科学的人有一种习惯,就是想知道最大的问题在哪儿?我怎么解决?大到世界,再到国家,再到各级政府,再到工厂,三步要领。

  问:你当时提“执行”这个企业文化理念时,春兰企业内的执行能力究竟如何?

  陶建幸:从本质上是不好。这个执行不是说说,它包括主观能动,所以我讲执行就是要注重执行,要正确执行,要创作执行。实际上我们当时的问题主要是仅仅停留在重视执行上。如果仅仅是重视执行,你向东这样做,你向西这样做。每个成员有每个成员的再创造。所以我们提出的执行要求首先要理解,有大局观,在这个基础上制订好,同时要让你的成员发挥作用。这个很难。

  问:当时提出来只是做到正确执行、创造执行,1996年提出到现在七八年了,执行的效率有没有提高?

  陶建幸:现在发生了一些变化,我们下面大概有18个独立单位,它们基本都是独立运营。他们都是80年代末90年代初进来的,学历比较高,基本都经过十年左右的锻炼,我现在的感觉做得不错。

  问:“执行、合作、创新”,为什么有这三个?有人讲爱国、诚信、服务、以人为本。当时为什么挑了这三个词?

  陶建幸:我们强调的竞争主要还是内部,还不是对外。那些口号有宣传之嫌,而我们实实在在是内部要求你基本做到这一步,它不涉及到具体问题,不涉及到艰苦奋斗,不涉及到诚信、道德观,这里没有。这是最基本的工作观念。中国人老是说一个人是一条龙,一堆人就是一堆虫。我们提倡人与人之间要加强合作,企业和企业之间、内部部门和部门之间加强合作,企业和外部要加强合作,你要完成一项任务不是你一个企业能够完成的,最高层面甚至要跟全球合作。

  问:现在执行叫得很响,有两本书《执行》、《执行力》很畅销。你很早认识到执行在一个组织当中的重要,而且排在第一位,这个很难得。对于企业家来说,企业家的精神动力肯定不是为了赚钱,那你的“执行、合作、创新”为的是什么?

  陶建幸:动力就是为了求发展,是一种习惯问题,很多人研究我的动力是什么?我的动力就是自尊。其它东西我都很理智,以前搞股份制改革的时候,35%给我,最高的时候70%给我,我接受不了。给我这么多股干什么?我不需要。

  我对自己要求也不高,已经满足了。我这一代的任务已经定义了,历史使命也即将结束。当然,要保持企业这种延续性,否则会出现拐点。所以肯定要有一个过渡时间,我想我还有些经验能够把这个拐点消除,不管是向上拐还是向下拐。

  问:媒体说你自己要求55岁退休。55岁很快,你退休之后做什么?

  陶建幸:我喜欢静,我一个人住在房间里面一礼拜没有问题。尽管我到55岁,但大脑还是可以在发达的空间里面自由翱翔,可以想很多问题。我这个人非常内向,不善交往,不爱运动,但是思维比较活。沟通还可以,包括和扫马路的、和世界重量级的我都可以沟通。

  问:按你的想法,有报道说你的时间隧道已经写到了2121年。

  陶建幸:从计划经济到市场经济,从市场经济走向比较成熟的市场经济社会,你能跟进就跟进。现在的时代又是一个相对比较成熟的市场经济。环境上的原因不谈,供求关系发生了很大的变化,应该说从1985年到2000年这个阶段总的来说,是市场拉动产业发展。2000年以后才可能是产业推进市场发展。短缺经济,这个对企业来说,要求是不完全一样的。以前,你看准了项目,能上马就能成功。现在不是这样了,与其说是竞争的薄弱化,不如说是我们还没有找到适应这种竞争的方式。我老觉得家电是一个夕阳产业,一定是这样。所以我们要寻找好的产业,而一个产业能不能持久,很关键。

  问:企业的凝聚力是什么?

  陶建幸:没有一个统一的标准,确实没有。各种人的劲头不一样,我们做过这种实验。有的人要的东西我不能给他。我倡导在分配上跟整个社会发展相互促进。

  有一个博士员工提要涨工资,我说你的能力和你的职位一定要匹配,请问一下你能做什么事?他没吱声。我说学历代表什么?学历只代表你经过了这种教育,能不能变成你创造财富的能力这是第二个层次。后来我教育他,我说你这个“小东西”,你才出来三个月,先想到要,你现在能显示出自己的才能,这些东西一定是你的。

  制造业是一个整体劳作,一线工人心理非常不平衡。工资分配几大类,这里面包括高级技工、科技人员、文员、管理人员、营销人员、经营管理人员,这里面谁重谁轻,有些事情讲不清楚。最后比较什么?一个基本原则,保持跟我们现在地区相对平衡的局面,再在这个基础上因材施教,谁做得好一点可能给得多一点。

  问:春兰利润率是不是很高?在你们去年家电几大产业中,目前最大的是哪一块?

  陶建幸:空调最大。人家不亏损你少赚,这个必须要关注。今年一到五月份利润增长60%,是在价格下滑36个百分点的情况下取得的。

  问:空调是你们领先降价。

  陶建幸:这方面我们还是保守,没有狠一点。现在不管民有国有,就是拼管理,管理好的先上,管理一般的在中间,管理差的当然会下去。这里面我的管理概念是大概念,包括体制,包括职能分配,这两年我们下了很大工夫。

问:你的体制是指管理体制?不包含你原来想搞的企业制度改革?

  陶建幸:产权制度改革是在特定条件下对特定的企业采取的,产权制度是不是严重影响了企业的发展,有了问题需要改革,没有问题改革什么?从我们中国来说,总体上不存在这个问题。日本的毛病在这儿,几个银行控股。从西方发展的历程来看,要改革这种东西。外国经营者持股已经凤毛麟角,没有这种概念。这是中国特色。经营者持股作为企业的动力,可能理论上没有什么必要。现在问题的关键是企业的经营、企业的管理模式和整个企业的氛围包括科技进步等等。

  

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