猴子和兔子属相相合吗 别帮部属养猴子



每当一天工作结束时,许多管理者常会扪心自问:「今天我完成了什么工作?」在督导部属的时间占据下,办公桌上文件堆积如山,没看的邮件爆满电子信箱,代办事项总是过多,使得工作左支右绌、停滞不前。而明天的工作随即接踵而至,势必又会一再重复今天的情形......

比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。他所谓的「猴子」,是指「下一个动作」。回想一下,你是否有过这样的情形:在走道上碰到一位部属,他说:「我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事,但并不足以做出任何决策。于是你说:「我现在没时间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。」

在这样的案例中,猴子原本在部属的背上,谈话时彼此考虑,猴子的两脚就分别搭在两人背上,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色,而部属则变成了监督者,他会三不五时跑来问你:「那件事办得怎样了?」如果你的解决方式他不满意,他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子,他们就会以为是你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困

扰,甚至没有时间照顾自己的猴子,努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率,平白让自己的成效打了折扣。

经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上,而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人,如果你能让员工去抚养他们自己的猴子,他们就能真正地管理自己的工作,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作,让整个单位持续良好的运作。

翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把它杀了吧!

法则一:说明除非下一个步骤已经明确界定,否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处:第一,如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话,他就会在事前做更缜密的规划。第二,它可以促使员工采取行动。第三,对猴子做描述、把下一步骤说清楚,能提高员工的工作意愿,让他们跨出最具关键性的一步。

法则二:所有人经理人和员工的对谈,要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管,原则上尽可能把猴子交给能照顾到它们福利的最低阶层人员去照料,因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多,而且经验也告诉我们,部属往往比我们所想的还要能干。把猴子送错主人,有时候是经理人自己内心的需求,想要避开管理所带来的挑战,或是以为唯有自己才做得来,有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人,就必须技巧与自制力兼施,尤其是自制力最为重要。要求部属尽力把工作做到最好,可能会遭遇部属反抗,这与为猴子找到适合主人的实务,变得有些相抵触,因为经理人会发现,有时候把猴子接过来,要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住:要培养一个人的责任感,唯一的方法是给予他们责任。

法则三:保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前,先为它们保个险。此一法则提供一系统性的方法,用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间,与经理人对结果所负的责任。赋予员工权限和自由,经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间,花在监督员工的时间及精力减少;员工也可以享受到自我管理的好处,有更高的满足感、更高昂的士气。但员工拥有自由空间时,就不免会犯错,这时候猴子的保险就要派上用场,保证他们犯的错是组织所能承担得起的。猴子保单有两个层次。第一是给予建议,然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时,希望有机会否决他们的行动计划,这是一种保护措施,但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动,然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子,先行动后再来报告,这让员工有很大的运作空间,也省下经理人的监督时间,但风险也较大。至于该选择哪一份保单,则视情况而定,而双方都可以行使选择权。

法则四:照料与检查企业的成功取决于猴子的健康,因此必须定期为它们做检查,维持它们的身体健康。检查猴子的目的有二:一是发现员工正在做正确的事,进而称赞他们;二是发掘问题,并在问题形成危机之前采取校正行动。猴子生病,不是由于缺乏照料、营养不良,就是因为照料不当。有时候员工不想让

经理人知道猴子生病了,因为他们大都想自行解决问题,经理人应该与员工建立默契,要他们尽力照顾病猴子,如果情况没有改善,就必须把猴子交给经理人检查。相对的,如果经理人发现猴子生病,就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。这里的检查着重在猴子的情况,而非员工本身,因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑,之后,就由员工自己去求表现了。翁肯的理论让我们知道,如果我们真的想帮助他人,就必须教他们如何补鱼,而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权,去喂养他人的猴子,并无法帮他们解决问题,这只是为别人做他自己可以做的事。

时间管理之钥

 别帮部属养猴子
经理人应将时间投资在管理层面上,而不是养一大堆别人的猴子。如果能让员工去抚养他们自己的猴子,他们就能真正地管理自己的工作,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。几乎每一位主管人员都有时间不够用的烦恼。关于时间管理的理论已经是汗牛充楝,将来也还会有更多,因为这是工作上经常性的问题。小威廉.翁肯(WilliamOncken Jr)教授独特的时间管理概念是时间管理理论的经典之作。杨肯教授在某次假日加班时,发现部属却是在打高尔夫享受休闲生活,才突然领悟到主管人员时间不够用的症结,是因为没有做好授权分责,招搅太多原本是属于部属的工作,以至于永远在苦苦追赶工作进度。

翁肯教授把那些工作比喻为活绷乱跳、随时可能跳到你身上的「猴子」,而把他那独特的时间管理理论称之为「猴子管理艺术」。《时间管理之钥》即是依据杨肯教授的理论发展出来的。这套管理「猴子」的要诀包括:(1)决定猴子应该喂养或射杀(2)猴子的数量应控制在主管的最大负荷量之下(3)分派给属下的每一只猴子都要投保意外险(4)属下应按明订的时间和地点主动请你喂养猴子(5)面对面或用电话喂养猴子但绝不可用信件。

第三类时间

作者指出管理人用于工作的时间类别有三种。第一类是「上司判予时间」(boss-imposed time)。这些时间是用于处理上司发给的任务,未能完成这些任务会受到直接及即时的惩罚。第二类是「系统判予时间」(system-imposedtime)。这些时间是使用在对同级同事的工作上的支持,未能完成也会受到惩罚,但没有第一类的那样直接。至于「下属判予时间」(subordinate-imposed time)是属于第三类的「自我判予时间」(self-imposed time)。这些时间是使用于管理人自发的及同意的工作,不会与惩罚挂勾。这类时间又被瓜分为「下属判予时间」(subordinate-imposedtime)及「自由时间」(discretionary time),即真正属于管理人的时间。管理时间的运用便要从第三类时间着手。而管理人要增加「自由时间」,便要将下属判予的事情控制至最少。

转移主动权

然而,很多管理人不知不觉地处理了下属判予的事务。这令管理人不但要利用「自由时间」应付上司与系统事务,还要照顾猴子。结果,工作堆积如山,落后于正常的进度。面对这个本末倒置的情况,管理人要扭转形势,便要将工作的主动权转移至下属,并保持下属的工作主动性。就此,作者剖析了不同程度的主动性,归纳出一个主动性管理方法(The Anatomy of Managerial Initiative)。他们指出工作的主动程度可分为以下五种:

1)等候指示

2)询问有何工作可给分配

3)提出建议,然后再作有关行动

4)行动,但会提出意见一次

5)单独行动,定时会报

第一种属最低主动性,因为无论时间与工作性质也未能受到控制。而第二种虽可控制时间,但不能控制工作性质。第三至第五种的主动方法,采用者可同时地控制时间与工作性质,以第五种为最高的主动性。

因此,对于下属,管理人先要撇除他们采用第一与第二种的主动法,令下属在没有选择下独立地处理工作。另外,每次下属与上司就工作问题会面时,双方除了定下下次会面的时间与地点,还要在自主程度上得到共识。

扔下猴子回到那位背负猴子的经理。星期五晚上,他的背上已有整个星期积累下来的猴子。

当晚,他打算星期六回公司处理猴子们。然而,他没有回公司。他使用「自由时

间」与家人共渡周末。星期一,回到公司,他逐一召见问题的原有者。这位经理将猴子放在桌上,并与该位下属一同相讨解决方案。相讨后,下属须自行解决问题,并定时向经理会报。终于,猴子重回下属的背上。而这次是经理探头询问:「事情的进度怎样?」

五项饲猴要诀回顾:

1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则,经理只会浪费时间于处理过时的事务。

2)猴子的数量要保持在经理的控制能力内。

3)只在预订时间喂饲猴子。

4)喂饲猴子时,要面对面或透过电话对话。但切记,不能透过邮件。

5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。

  

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